為了進行這樣的評估，斯隆引進了一種管理方法，在此方法的作用之下，經理們基于各自的平均生產水平即斯隆所謂的標準生產來報告他們的生產成果。這樣斯隆和他的經理們便能直接將單位成本的提高與其驅動因素聯系起來，這些因素涉及工資率的變化、材料及庫存成本。由此他們就能夠發(fā)現短期波動范圍之外的因素（包括如日常開支的分配這類會計學因素的作用）14，從而決定需要對何處進行改正以便控制生產成本。

然而，通用公司所運用的標準量的戰(zhàn)略還有著其他深遠的影響。部門經理們將注意力集中于平均之上，因此成功不再意味著隨著生產任務在各個工作站的流動之時，對其進行認真的排序并使其同步，這是福特公司一貫的做法。15相反，部門經理們投入于為實現其預期成果而對工廠生產進行優(yōu)化的過程之中——在標準或近似標準產量的情況下大批量生產同一類產品。

最后的結果是工廠開始以預期或近似預期的速率開展良好的生產活動，然而當工廠不得不大幅度偏離其優(yōu)化后所達到的標準產量時，其生產效率將會快速地降低。任何不能實現“……絕對平均的生產——或最接近所能獲得的絕對平均的生產”都會使生產設備空轉，并引起大批量的材料、部件及成品的無用甚至滯銷。16這說明市場需求的起伏可以有效地降低生產效率。隨著超大規(guī)模的自動化設備的引進，其影響力將更加明顯，并推動工廠在預定的生產標準的情況下產出更多的產品。

但是，這些前景正是早期汽車工業(yè)的擴張形勢的寫照——生意興旺，獲得了前所未有的預期效果。斯隆的經營方法在各個行業(yè)中傳播開來，完善了福特最早建立的美國式的大規(guī)模生產體系。

尋求穩(wěn)定

然而，到20世紀70年代，一切都發(fā)生了改變。如圖2.1所示，在20世紀50年代末到60年代期間，經營者們常常會看到客戶需求的上升；與此同時需求量呈現出變動的態(tài)勢，需求量的波動出現于相對較短的時期內并呈明顯上升趨勢。頃刻之間，他們所依賴的平穩(wěn)增長不復存在，相對的穩(wěn)定態(tài)勢也為不可預知的猛烈的上下波動所替代。

圖2.1需求增長變化表

1965~2001年的數據來自美國密西根衛(wèi)星城的沃德汽車集團編寫的《沃德汽車2005年數據》。1956~1964年的數據來自美國汽車制造商協會公司編寫的《美國汽車制造協會1986年數據》。

與此同時，客戶的購買行為也變得越來越不可靠。隨著這種新型管理體系在全世界各行業(yè)的傳播，有越來越多的企業(yè)能夠產出低價位的替代品。這樣可提供給客戶的選擇更多了，曾經的“大眾市場”也隨之消失，客戶的需求也更加難以預測了。這些狀況的出現均給計劃以固定的供應速度生產的企業(yè)帶來了很大的限制。17