大野耐一提出的每一種浪費(fèi)形式都對(duì)應(yīng)著價(jià)值的一些形式的損失——公司在原料、工廠、機(jī)器使用、時(shí)間、工時(shí)和金錢上的損失，無疑最終都會(huì)轉(zhuǎn)嫁到消費(fèi)者身上。每一種形式的損失都和同一種深層的情況相聯(lián)系：偏差——和預(yù)想目標(biāo)的背離。

偏差——損失的罪魁禍?zhǔn)?/p>

為了理解變化的影響，想象你早上開車去上班。假設(shè)距離你工作的地方有20公里的路程，開車平均需要30分鐘的時(shí)間——這樣一個(gè)上下班需要的時(shí)間在許多城市都是合理的。除去你偶爾會(huì)遲到，這一點(diǎn)很重要；這20公里的路程中存在著眾多的可能性，這些混亂因素包括道路施工、交通事故、車流量增加或者是不利天氣的影響。

結(jié)果會(huì)怎么樣？頻繁的、沒有計(jì)劃到的延遲。在任何給定的一天里，你開車的30分鐘路程都可能沒有預(yù)警地被延長1倍，甚至2倍。為了防止遲到，你需要做的就是早出門大概1個(gè)小時(shí)。在這里，損失顯而易見：你損失了珍貴的睡眠時(shí)間，或者是和家人在一起的時(shí)間，僅僅就是為了上班時(shí)能表現(xiàn)良好地按時(shí)到崗。

能認(rèn)識(shí)到根本問題在于背離了中心時(shí)間，而不是通常上下班需要的時(shí)間，這一點(diǎn)很重要。我們都曾遇到過開會(huì)遲到的尷尬局面，也感受過沒趕上飛機(jī)的沮喪心情，或者遇到因?yàn)檫t到而受到經(jīng)濟(jì)損失的情況，或許是要多付給托兒所管理人員一些錢。因?yàn)橥瓿蛇@些計(jì)劃安排都是以預(yù)設(shè)好的時(shí)間都準(zhǔn)確無誤為前提的，如果我們的路程按照計(jì)劃中的那樣一步一步前進(jìn)，所有這些損失都不會(huì)發(fā)生。因此，混亂和損失是由背離正常的上下班需要的時(shí)間而導(dǎo)致的不可預(yù)測性而引起的。

現(xiàn)在，假設(shè)你可以把上班時(shí)間調(diào)換到路上車輛很少的一個(gè)時(shí)段。由于車流量少，你碰到這些干擾因素的幾率就大幅度地降低了。因此，通過找到問題的本源——可變性，或者避免和預(yù)想的上班路程需要的時(shí)間相背離——你到達(dá)的時(shí)間就會(huì)更準(zhǔn)時(shí)，就會(huì)大大地降低損失。

變化——在推算時(shí)間或者結(jié)果的時(shí)候，導(dǎo)致預(yù)料之外的變動(dòng)——地球上的每個(gè)組織的每一步行動(dòng)都會(huì)受到變化的影響；正是因?yàn)槿绱?，它們都必須適當(dāng)?shù)卦O(shè)立一些方法來應(yīng)對(duì)變化的影響。但是，重要的區(qū)別在于——認(rèn)識(shí)這些背離的真正影響，而不是它們內(nèi)部的影響，或者平均的成果——使那些在減少損失方面做得最成功的企業(yè)脫穎而出。正如通用前CEO杰克·韋爾奇所說，在他們的企業(yè)最開始大量鋪開應(yīng)用6 Sigma（一種用于減少進(jìn)程中的變化因素，從而實(shí)現(xiàn)提高質(zhì)量和降低成本的程式）的時(shí)候，這一點(diǎn)并沒有那么明顯。

……我們以一個(gè)平均水平測度進(jìn)步（提高）的程度——一個(gè)不考慮顧客的感受，計(jì)算我們的生產(chǎn)或服務(wù)周期的數(shù)字。比如說，如果我們把產(chǎn)品運(yùn)輸時(shí)間從平均16天縮短到8天，把它看做50%的提高……我們還在傻呵呵地愚蠢地慶功。然而，我們的顧客感受到的只有變化和不可預(yù)測性。7