在20世紀(jì)很長(zhǎng)的一段時(shí)間，突然的變化和不確定性會(huì)普遍影響每一個(gè)人。眾所周知，周期性的經(jīng)濟(jì)遷移會(huì)暫時(shí)地帶來(lái)破壞，降低利潤(rùn)，導(dǎo)致商業(yè)蕭條。所有人都會(huì)受到影響，沒(méi)有誰(shuí)可以免疫。因此，只要同樣的管理體系仍然作為所有行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，那些動(dòng)態(tài)因素就不會(huì)只是影響某一家公司。

但并不總是如此。30年前，豐田汽車公司是世人所知的第一家拋棄這套標(biāo)準(zhǔn)的公司。5當(dāng)其他汽車制造廠商屈服于全球石油危機(jī)的巨大壓力時(shí)，這家公司收獲了這套打磨多年的管理體系的豐碩果實(shí)。由于豐田具有持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而其他公司沒(méi)有這項(xiàng)能力——在廣泛預(yù)期和未預(yù)期的情況下——豐田能夠克服曾經(jīng)被“三大”（美國(guó)三大汽車公司）擁有的巨大優(yōu)勢(shì)，因此，現(xiàn)在它差不多就是世界上最大的汽車制造商。

我們來(lái)看一下西南航空的案例。在一個(gè)由于“9·11事件”導(dǎo)致自身數(shù)周或幾個(gè)月內(nèi)倒退到零起點(diǎn)的行業(yè)里，西南航空不斷進(jìn)步。這家公司把它的低價(jià)格和優(yōu)質(zhì)服務(wù)擴(kuò)展到新市場(chǎng)——甚至拓展到競(jìng)爭(zhēng)者的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。當(dāng)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們宣布遭受了幾十億美元損失和破產(chǎn)的時(shí)候，西南航空繼續(xù)作為唯一一個(gè)保持贏利的航空公司，閃爍出比30年前更加明亮的光芒。很明顯，對(duì)西南航空公司而言，商業(yè)規(guī)則已經(jīng)改變了。

這是如何成為現(xiàn)實(shí)的呢？公司創(chuàng)辦人，赫伯·凱萊赫（ Herb Kelleher）已經(jīng)為公司做好準(zhǔn)備。他從未學(xué)會(huì)那些大多數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)接受的陳規(guī)：生意通常是可以預(yù)測(cè)和穩(wěn)定的。相反，他看到了“現(xiàn)實(shí)是無(wú)序的”，并且圍繞這個(gè)建立了他的管理體系。6

沃爾瑪也展示了非常相似的景象。在“9·11事件”之后的經(jīng)濟(jì)低迷期，這家公司奮力向前，正像之前經(jīng)濟(jì)低迷期一樣，快速贏利。事實(shí)上，沃爾瑪在這些經(jīng)濟(jì)低迷期里蓬勃向上，并且每一次都會(huì)拓展新的區(qū)域和新的市場(chǎng)。一次又一次，沃爾瑪打敗了那些在最富挑戰(zhàn)性的行業(yè)內(nèi)長(zhǎng)久占據(jù)穩(wěn)固領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)，在從消費(fèi)電子到玩具甚至到食品等許多領(lǐng)域占據(jù)了居高臨下的位置。

卡特里娜颶風(fēng)之后的救助行動(dòng)中，沃爾瑪通過(guò)突破傳統(tǒng)的思考方式為快速回應(yīng)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),更是令人感到驚訝。這家公司沒(méi)有像大部分公司那樣行動(dòng)遲緩，而是展示出令人不可思議的敏捷性，克服了大量庫(kù)存被破壞和不可預(yù)測(cè)的對(duì)區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施的破壞，很快就重新開(kāi)始營(yíng)業(yè)，把一輛輛裝滿水和其他供給品的卡車運(yùn)送到被颶風(fēng)劫掠的區(qū)域。亞倫F.布魯薩德（Aaron F. Broussard），新奧爾良州杰弗遜縣縣長(zhǎng)，在他的媒體見(jiàn)面會(huì)采訪中以極富魅力的方式贊揚(yáng)這家公司說(shuō)，如果救助活動(dòng)“……像沃爾瑪公司已經(jīng)做到的那樣，我們將遠(yuǎn)離災(zāi)難?！?