1. 風(fēng)暴來臨

1997年7月2日，亞洲金融風(fēng)暴席卷泰國，泰銖貶值。不久，這場風(fēng)暴掃過了馬來西亞、新加坡、日本和韓國等地，打破了韓國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的景象。

這時(shí)候韓國政府所鼓勵(lì)的“出口導(dǎo)向型”模式的缺陷開始暴露出來，這種模式的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在如下三個(gè)方面：①經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定的階段，生產(chǎn)成本會(huì)提高，出口會(huì)受到抑制，引起這些國家國際收支的不平衡；②因?yàn)閷⒊隹趯?dǎo)向作為國家的發(fā)展戰(zhàn)略，就會(huì)出現(xiàn)國家間、企業(yè)間為搶占市場而相互擠壓；③許多企業(yè)僅靠資源的廉價(jià)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的出口，但沒有實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的改良換代，因此無法長久保持產(chǎn)品的競爭力。

2. 業(yè)務(wù)重組，危機(jī)戰(zhàn)略

1997年亞洲金融危機(jī)對(duì)于幾乎所有的韓國人來說都是黑暗的。在這一年，幾乎所有的韓國公司都處于萎縮狀態(tài)，三星公司也不例外。

面對(duì)這種情況，三星公司對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了全面的梳理。將業(yè)務(wù)按照發(fā)展?jié)摿澐殖煞N子產(chǎn)業(yè)、苗圃產(chǎn)業(yè)、果樹產(chǎn)業(yè)和枯木產(chǎn)業(yè)（見圖1-5）。所謂的種子產(chǎn)業(yè)就在在未來5～10年能夠有很大的市場潛力的產(chǎn)業(yè)，苗圃產(chǎn)業(yè)就是在5年內(nèi)將會(huì)有很大市場需求的產(chǎn)業(yè)，果樹產(chǎn)業(yè)即在目前的市場競爭中創(chuàng)造利潤的產(chǎn)業(yè)，而枯木產(chǎn)業(yè)就是增長潛力很小的產(chǎn)業(yè)。于是三星公司制定了“選擇、集中”戰(zhàn)略，本著要做就要做成行業(yè)第一的“第一主義”的原則，結(jié)合三星各業(yè)務(wù)當(dāng)時(shí)的情況，集中力量對(duì)自己能夠在世界上奪取第一的種子產(chǎn)業(yè)和苗圃產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，而果斷撤銷局限型及非主打型的枯木產(chǎn)業(yè)。

在這種戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，三星公司進(jìn)行了徹底的組織調(diào)整和業(yè)務(wù)整合，連續(xù)出售和舍棄了下列業(yè)務(wù)部門：三星重工業(yè)的建設(shè)機(jī)械部門、三星物產(chǎn)的流通部門、韓國惠普的股份、三星電子的能源設(shè)備部門、軍事產(chǎn)業(yè)、飛機(jī)產(chǎn)業(yè)、卡車、船舶用發(fā)動(dòng)機(jī)、衛(wèi)星、尋呼機(jī)、工程機(jī)械、汽車部門及配套設(shè)施。通過出售這些業(yè)務(wù)部門，三星獲得以下收入：重裝備部門7.2億美元，半導(dǎo)體富川工廠5億美元，電子相關(guān)的海外分公司7000萬美元，卡車和照明器械4000萬美元，其他資產(chǎn)賣了2.7億美元。經(jīng)過此次業(yè)務(wù)整合，三星快速退出了自己不擅長、沒有發(fā)展前景以及發(fā)展?jié)摿Ρ容^小的領(lǐng)域，從而將更多的資源和精力集中在發(fā)展?jié)摿Υ蟮男滦凸I(yè)—IT業(yè)。

圖1-5   業(yè)務(wù)歸類

以李健熙為首的三星領(lǐng)導(dǎo)層堅(jiān)信電子產(chǎn)品這種新興工業(yè)將具有很強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?，因而在大量拋售相關(guān)業(yè)務(wù)部門的同時(shí)，三星公司確立了以電子產(chǎn)品和電信產(chǎn)品為主打業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并且做到了每周都有新產(chǎn)品問世。三星的這種戰(zhàn)略調(diào)整，如果用電子行業(yè)的術(shù)語來說，那就是三星在以信息化替代工業(yè)化方面做得很成功。事實(shí)證明，這次業(yè)務(wù)調(diào)整奠定了三星集團(tuán)發(fā)展的基礎(chǔ)，因?yàn)槿羌瘓F(tuán)能夠在全球500強(qiáng)名列前茅，與其核心子公司三星電子出色的全球銷售業(yè)績有很大關(guān)系。

通過這次整頓，三星將下屬公司的數(shù)量減少到45個(gè)，裁減了近50 000人，增強(qiáng)了公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)的合理性，使公司的負(fù)債率從1997年的365%降低到1999年的148%。同時(shí)，在1999年年底，三星集團(tuán)內(nèi)部全部清除了各子公司之間高達(dá)2.3萬億韓元的相互支付擔(dān)保，從而使各子公司實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)上的完全獨(dú)立運(yùn)作。雖然在整個(gè)治理整頓過程中的手段有些讓人感到冷酷，但是由于較為徹底的業(yè)務(wù)重組和規(guī)范財(cái)務(wù)體制，再加上三星公司在數(shù)字以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)方面的領(lǐng)先地位，及其在電子、金融，以及其他相關(guān)服務(wù)方面的穩(wěn)定與專注，使三星成為為數(shù)不多的幾個(gè)能夠在經(jīng)濟(jì)危機(jī)后繼續(xù)增長的公司之一。

3. 危機(jī)中的三星應(yīng)對(duì)策略—無意中寫下的教科書

仔細(xì)梳理以上所述三星在應(yīng)對(duì)危機(jī)中的做法，我們不難發(fā)現(xiàn)，三星所采取的策略主要是兩方面：一、找準(zhǔn)品牌核心；二、強(qiáng)力塑造品牌核心。無論是裁撤員工還是拋售公司，三星都是以品牌核心為準(zhǔn)，抓住電子信息核心業(yè)務(wù)，并集中所有能集中的資源強(qiáng)力塑造。這些做法對(duì)三星來說并不容易，這些果斷的做法也無意中為處于危機(jī)中的企業(yè)寫下了一部精彩的教科書。

其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，在金融危機(jī)中受影響比較大的企業(yè)主要有兩類，一類是資本市場，如證券、投資、地產(chǎn)等，另一類就是品牌核心模糊或根本沒有品牌的企業(yè)。而對(duì)于品牌核心明確、定位準(zhǔn)確的公司，危機(jī)往往是完成自身調(diào)整，并尋求突破的大好時(shí)機(jī)。

剛剛過去的2008年，美國次貸危機(jī)又一次席卷全球，面對(duì)10年后的這次危機(jī)，三星決策層快速做出了應(yīng)對(duì)策略，各子公司都在進(jìn)行較大幅度的結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整。在人員上，首先是10多家子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理通過晉升、同級(jí)別調(diào)動(dòng)等被更換，并有15名左右首席執(zhí)行官將離職退出經(jīng)營一線。三星石化總經(jīng)理許泰鶴、三星Total總經(jīng)理高洪植、三星精密化學(xué)總經(jīng)理李用淳、三星BP化學(xué)總經(jīng)理李海鎮(zhèn)等化學(xué)子公司的4名CEO退出一線。經(jīng)過這樣的調(diào)整，三星管理人員數(shù)量上將減少20%～30%，平均年齡將由60歲降至56～57歲，那些有能力的年輕人將擁有更多晉升的機(jī)會(huì)。

與此同時(shí)，三星也對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行了調(diào)整，作為三星主體公司的三星電子，危機(jī)前的運(yùn)營結(jié)構(gòu)共有六個(gè)部門，包括半導(dǎo)體、LCD、電子媒體、信息通信等四個(gè)事業(yè)部門以及經(jīng)營援助、技術(shù)兩個(gè)后援部門?，F(xiàn)在三星電子撤銷經(jīng)營援助、技術(shù)兩個(gè)后援部門，并將四個(gè)事業(yè)部合并成零部件部和成品部。

通過分析我們可以看到，三星此次調(diào)整最重要的目標(biāo)如下：

第一，通過調(diào)整高層管理人員達(dá)到兩方面的目的。一方面可以從人員知識(shí)、素質(zhì)結(jié)構(gòu)上進(jìn)行更新，讓一些知識(shí)老化，經(jīng)營思路守舊的元老級(jí)人員退出，使一些有潛力、有能力的人員得到晉升，從而在經(jīng)營理念上進(jìn)行改變。另一方面減少各級(jí)管理人員數(shù)量，有利于改變快速發(fā)展時(shí)期形成的機(jī)構(gòu)臃腫的局面，有利于減少因工資、福利而形成的管理費(fèi)用，提高公司應(yīng)對(duì)危機(jī)的成本優(yōu)勢。

第二，通過業(yè)務(wù)調(diào)整，使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化，提高決策經(jīng)營的速度。更為重要的是通過資源的整合，從經(jīng)營模式上有所突破。金融危機(jī)依然在繼續(xù)，企業(yè)的處境日益艱難，我們期待三星能夠在危機(jī)中繼續(xù)前行，再創(chuàng)輝煌業(yè)績。

我們?cè)訇P(guān)注一下這個(gè)階段的索尼：

自1995年開始的改革，使索尼進(jìn)入了為期10年的出井伸之?dāng)?shù)碼夢想時(shí)代。出井伸之是索尼上屆社長大賀典雄欽點(diǎn)的接班人，躍過14位資深董事、監(jiān)事與元老，索尼在1995年3月22日宣布由默默無聞的出井伸之出任社長，激起媒體記者一片“出井是誰”的疑問。在出井伸之的倡導(dǎo)下，索尼引進(jìn)了美國董事會(huì)的模式，削減內(nèi)部董事數(shù)量，提高外部董事所占比例，期望以此提高管理決策質(zhì)量。在這個(gè)階段，索尼把自己的經(jīng)營理念定位為“創(chuàng)造欲望、提供夢想”，此舉意欲引領(lǐng)消費(fèi)潮流，開創(chuàng)新的市場空間。

1.1.6   打造品牌，引領(lǐng)數(shù)字時(shí)代（2000年至今）

隨著世界步入第二個(gè)千年，三星集團(tuán)也邁向了她的第二個(gè)世紀(jì)。數(shù)字時(shí)代為全球業(yè)務(wù)帶來了革命性的機(jī)遇和革新。三星集團(tuán)一直緊隨這些變革，不斷地更新自己的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營理念以及公司文化，以滿足世界信息時(shí)代日益變化的需求。

引領(lǐng)數(shù)字時(shí)代的三星