但實驗的結(jié)果卻讓人大吃一驚：那些意見最初很難統(tǒng)一的小組最終選擇正確求生物品的幾率比其他小組幾乎高出一倍。理查德·拉里克得出結(jié)論說，如果團隊中很少存在異議，就沒有人會質(zhì)疑"我們有沒有可能在哪兒做錯了"。

我們不難發(fā)現(xiàn)，勒龐等人的理論有著驚人的準確性。具有較強凝聚力的團隊在作出某種決定的時候，總是深為"集體思想"所累。根據(jù)社會心理學家的理論，集體思想是"具有凝聚力的集體中成員的一種思考模式，有某種共識存在于該集體中，并處于強大的支配地位，以至于往往忽視了對其他各種行動方案的客觀評價"。這樣的團隊經(jīng)常覺得自身無懈可擊。面對這樣的從眾壓力，團隊成員不容易堅持自己的觀點。

這種"集體心理"給團隊的行事效果帶來了巨大的風險，使團隊變得沖動、易變、急躁、易受暗示，從而使集體行為缺乏理性的約束，趨于偏執(zhí)、專橫、保守。

1961年，肯尼迪總統(tǒng)在中央情報局、美國空軍的"謀劃"之后，下令入侵古巴，結(jié)果大敗。后來肯尼迪自己都說："我怎么會這么蠢，居然允許實施這樣的決策。"另外一個例子就是美國航空航天局，由于大家意見統(tǒng)一，一些故障未被發(fā)現(xiàn)，而有一個人提出了異議卻被忽略，結(jié)果造成"哥倫比亞號"航天飛機爆炸。

中情局也好，美國空軍將領(lǐng)也好，航空航天局也好，都是相關(guān)行業(yè)的精英，他們的決策或者計劃怎么會有漏洞呢？ 原因就是"集體思想"決策所導致的盲目性。正如美國漢弗萊·B·尼爾的逆向思考經(jīng)驗所得出的觀點：當所有人都想的一樣時，每個人都可能是錯的。

當然，相對于"團結(jié)過密"的團隊，較弱的團隊凝聚力更不利于團隊戰(zhàn)斗力的提升。最有戰(zhàn)斗力的團隊是團結(jié)程度適當?shù)膱F隊，而且這種團結(jié)程度并不壓抑團隊成員的創(chuàng)意和思考。在這樣的團隊里面，如果上下級之間、同級之間溝通渠道通暢，制定出的決策民主而科學，那么就會產(chǎn)生很好的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力。

在團隊制訂決策的過程中，我們并沒有資本去冒風險。所以，當所有的人都同意某一項決策的時候，團隊負責人要意識到，這個決策里面可能存在著巨大的風險。因為"完美"的決策是不存在的，所有人都同意的決策也是值得令人懷疑的。

雖然對團隊來講，一定的從眾行為是允許的，但如果這種從眾行為是以犧牲我們的個性、妨礙我們產(chǎn)生新的創(chuàng)見、壓抑個人的獨創(chuàng)精神為代價，那我們就要反思，并對這種行為說"不"。奧爾福德·斯隆有一次主持通用汽車公司的董事會議時，有位董事提出了一項建議，其他董事立即表態(tài)支持。附和者說："這項建議將使公司大發(fā)利市。"另一位則說："應(yīng)盡快付諸實施。"第三人起立表示："實施這項建議可擊敗所有競爭對手。"當與會者紛紛表示贊成時，斯隆提議依序表決。結(jié)果，大多數(shù)人點頭贊成。最后輪到斯隆，他說："我若也投贊成票，便是全體一致通過。但是，正因如此，我打算將此議案推遲到下個月再作決定，我個人不敢茍同諸位剛才的討論方式，因為大家都把自己封閉在同一個思考模式里，這是非常危險的決策方式。我希望大家用一個月時間，分別從各個不同方面研究這項議案。"