在這種情況下，李焜耀把降低虧損幅度的希望投向了2006年。2006年2月，明基移動在"3GSM大會"上推出了數(shù)款超薄機型，并在一個月后的德國CeBIT展會上再次亮相。

李焜耀說："當(dāng)時的市場反應(yīng)相當(dāng)不錯。"在展會結(jié)束之后，他便要求德國的團(tuán)隊迅速將這些機型推向市場。但李焜耀很快又一次"收獲"了失望，德國的研發(fā)團(tuán)隊在時間意識方面的淡漠，使得這些機型一直拖延到6月才被推向市場。與此同時，西門子手機原來的一些大客戶，也開始對明基移動推出新手機的速度表示了不滿。

2006年4月，明基移動獲得了來自沃達(dá)豐的巨額訂單，但是由于沃達(dá)豐的手機是在歐洲10多個國家同時開始銷售，而各個國家的定制要求又各不相同，這就要求明基移動必須提前做好軟件的設(shè)置，但是明基移動推新產(chǎn)品的"蝸牛"速度延誤了沃達(dá)豐的銷售計劃。

幾個月后，沃達(dá)豐取消了明基移動的訂單。"失去這個大客戶對明基移動的傷害太大了。"李焜耀坦言，大客戶的不斷離去，很快便把明基移動推向了懸崖邊緣。

一個具備有效戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該是一個能夠高效完成工作的團(tuán)隊。藝術(shù)家可以去追求無限的完美，但工作中卻不一定非要完美。工作的最終目的就是解決問題，只要把問題解決了，即使工作沒有做到完美，也可以就此打住，進(jìn)行下一個目標(biāo)。如果像德國西門子那樣，為了追求手機的完美而影響了手機的推出速度，就很容易帶來適得其反的效果。

對新產(chǎn)品而言，能否打好時間差，搶先把新產(chǎn)品推入市場，是很關(guān)鍵的因素，這就需要團(tuán)隊的配合與時間觀念。尤其是團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的配合，更是打好勝仗的必要條件。一件新產(chǎn)品被推向市場，既要有技術(shù)團(tuán)隊的努力，又要有銷售團(tuán)隊的努力，如果技術(shù)團(tuán)隊與銷售團(tuán)隊配合良好，公司這個大團(tuán)隊就能取得爆發(fā)性的戰(zhàn)斗力。在這方面，可以看一下海爾的一個案例：1999年4月5日下午兩點，一個德國的經(jīng)銷商給海爾打來電話，要求"必須在兩天內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失效"。而兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當(dāng)天下午所有的貨物必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門下午五點下班來計算的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是沒有可能的。如何將不可能變?yōu)榭赡?，此時海爾人優(yōu)良的團(tuán)隊精神顯示了巨大的能量，他們采取齊頭并進(jìn)的方式，調(diào)貨的調(diào)貨，報關(guān)的報關(guān)，聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全部人員都全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個環(huán)節(jié)都順利通過。當(dāng)天下午五點半，這位經(jīng)銷商接到了來自海爾"貨物發(fā)出"的消息，最初他非常吃驚，然后吃驚轉(zhuǎn)為感激，最終滿懷敬意地向海爾寫了一封感謝信。正是這種團(tuán)隊內(nèi)部的合作和團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的合作精神，使海爾不但贏得了訂單，而且贏得了客戶的信任。