（4）責任方面。群體的領導者要負很大責任；而團隊中除了領導者要負責之外，每一個團隊的成員也要負責，甚至要一起相互作用，共同負責。

（5）技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的；而團隊成員的技能是相互補充的，把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達到整個團隊的有效組合。

（6）結果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團隊的結果或績效是由大家共同合作完成的產品。有的公司把幾個員工聚集在一起做一件事，就號稱建立了一個團隊，這顯然是對團隊本質的不了解。要知道，建立一個團隊，不是一件容易的事，而要建立一個優(yōu)秀的團隊，更是特別的不易。最起碼的，在建立一個團隊之前要弄明白，我們?yōu)槭裁匆⒁粋€團隊？建立團隊對我們有什么好處？

馬云用阿里巴巴的成功闡述了團隊的重要性，對馬云來說，他不懂電腦，對軟件、硬件更是一竅不通，但是，他卻通過建立一個團隊成就了阿里巴巴的輝煌業(yè)績。

馬云最欣賞的就是唐僧師徒團隊，他認為："唐僧是一個好領導，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經(jīng)常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就成形了。"在馬云看來，一個企業(yè)里不可能全是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能都是沙僧，"要是公司里的員工都像我這么能說，而且光說不干活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不在行，但是公司里有人懂就行了。"

馬云認為，很多時候，中國的企業(yè)往往是幾年下來，領導人成長最快，能力最強，其實這樣并不對，他們應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業(yè)僅憑一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業(yè)必須突破的瓶頸。

其實，何止是成長型企業(yè)需要團隊來突破發(fā)展的瓶頸，即使是已經(jīng)成熟的企業(yè)，也需要精英團隊的帶動才能持續(xù)地發(fā)展。在全球經(jīng)濟一體化的框架下，歐美的通用電氣（GE）、飛利浦、施樂、摩托羅拉，日本的豐田、索尼等跨國公司早已廣泛運用團隊建設與改善策略，來獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。如果沒有精英團隊的帶動，很難說這些企業(yè)還能不能繼續(xù)保持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。

對任何一家公司來說，僅僅把員工聚集起來是不夠的，要讓聚集起來的員工互相取長補短，爆發(fā)出高于他們本身的能量，這才是最重要的。

團隊戰(zhàn)斗力的本質

我們很難用過程來判斷團隊的戰(zhàn)斗力強弱，比如說，一家企業(yè)上千人的銷售隊伍，在市場上浴血奮戰(zhàn)，奮不顧身地工作，這算不算戰(zhàn)斗力強？這個不好判斷。如果奮戰(zhàn)的結果不但沒有擴大市場份額，反而被競爭對手蠶食了自己的市場，我們只能說這是一個沒有戰(zhàn)斗力的團隊。