微利時(shí)代，節(jié)約必行微利，顧名思義就是企業(yè)在賣(mài)出商品之后只能獲得極低的利潤(rùn)。這意味著企業(yè)要想生存，只能不斷降低成本和價(jià)格，在競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，牢牢占有市場(chǎng)。這是大家都明白的一個(gè)道理。很好的例子就是零售巨頭沃爾瑪，公司沒(méi)有專(zhuān)用復(fù)印紙，都是用廢報(bào)告紙背面；公司的工作筆記本都是用廢報(bào)告紙裁成的。

微利時(shí)代的特點(diǎn)是：市場(chǎng)規(guī)范、信息靈敏、企業(yè)數(shù)量多。這就意味著在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的所有領(lǐng)域：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、銷(xiāo)售流通、售后服務(wù)等大小環(huán)節(jié)的利潤(rùn)空間都日趨縮小。因此，企業(yè)已經(jīng)無(wú)法在某個(gè)階段、環(huán)節(jié)、時(shí)段獲取高額利潤(rùn)，必須把賺錢(qián)思路調(diào)整到整體、持久的綜合效應(yīng)上來(lái)。即對(duì)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)、時(shí)段精打細(xì)算，聚沙成塔。

微利時(shí)代早已來(lái)臨，這是大家不得不承認(rèn)的現(xiàn)實(shí)。在這個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，幾乎所有的行業(yè)，所有的企業(yè)都將面臨或已經(jīng)面臨微利的挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨的生存形勢(shì)也越來(lái)越嚴(yán)峻。因此，節(jié)約成了絕大多數(shù)企業(yè)和員工共同突破微利時(shí)代的殺手锏。

在2003年度《財(cái)富》全球500強(qiáng)中，有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：以營(yíng)業(yè)收入計(jì)算，豐田公司排在第8位，但是以利潤(rùn)計(jì)算，豐田公司卻排在第7位。數(shù)據(jù)顯示，2003年豐田公司的利潤(rùn)總額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)美國(guó)三大汽車(chē)公司的利潤(rùn)總和，也比排在行業(yè)第二位的日產(chǎn)汽車(chē)的44.59億美元高出一倍多。豐田公司的驚人利潤(rùn)從何而來(lái)?結(jié)果顯示，豐田公司的利潤(rùn)，很大一部分是由公司員工自覺(jué)節(jié)約下來(lái)的。

豐田公司的厲行節(jié)約是全球有名的。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子：豐田公司的員工很在意組裝流水線(xiàn)上的零件與操作工人之間的距離。如果這個(gè)距離不合適，取件就需要來(lái)回走動(dòng)，這種走動(dòng)就是一種時(shí)間的浪費(fèi)，要堅(jiān)決避免。另外，豐田還有一個(gè)特別的地方：整個(gè)流水線(xiàn)上有一根繩子連動(dòng)著，任何一個(gè)員工一旦發(fā)現(xiàn)“流”過(guò)來(lái)的零件存在瑕疵就會(huì)拉動(dòng)繩子，讓整個(gè)流水線(xiàn)停下來(lái)，并將這個(gè)零件替換或修復(fù)，絕不讓它進(jìn)入下一個(gè)工序。

在豐田公司，流傳著這樣一個(gè)故事。一名設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)汽車(chē)門(mén)把手時(shí)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)的汽車(chē)門(mén)把手零件過(guò)多，這樣就增加了采購(gòu)成本。于是他利用休息時(shí)間對(duì)門(mén)把手進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，結(jié)果把門(mén)把手的零件從34個(gè)減少到了5個(gè)，這樣一來(lái)，采購(gòu)成本節(jié)約了40%，安裝時(shí)間也節(jié)約了75%。當(dāng)然，員工的利益也因?yàn)樨S田公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)而不斷增加，兩者之間是成正比的。節(jié)約給豐田的員工帶來(lái)了切實(shí)的好處，他們自覺(jué)自愿地為公司省錢(qián)，實(shí)現(xiàn)了公司與員工的雙贏。

可見(jiàn)，節(jié)約不僅僅是企業(yè)的事情，而是企業(yè)與員工的共同選擇。一個(gè)如此看重節(jié)約的企業(yè)，在微利時(shí)代，怎么可能會(huì)倒下，怎么可能不成為基業(yè)常青的典范呢？因此，每一名員工都應(yīng)該以節(jié)約為榮，杜絕一切浪費(fèi)，并將節(jié)約轉(zhuǎn)化為自覺(jué)行動(dòng)，這樣企業(yè)與員工才能得到共同發(fā)展。

事實(shí)上，單純從企業(yè)和員工的利益關(guān)系來(lái)說(shuō)，節(jié)約也是企業(yè)和員工的雙贏。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，節(jié)約可以有效地降低成本，逐步形成勤儉持家、注重節(jié)約的企業(yè)文化，成為員工的自覺(jué)行動(dòng)；另一方面，每位員工都能夠自覺(jué)地為公司節(jié)約資源，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和效益，使企業(yè)的效益更好，企業(yè)就更有能力給予員工相應(yīng)的回報(bào)和鼓勵(lì)，員工也能夠得到相應(yīng)的利益。

企業(yè)與員工本身就是一個(gè)共生體，可謂是企業(yè)興員工興，企業(yè)衰員工衰。然而在實(shí)際工作中，有的員工為公司節(jié)約成本的意識(shí)相當(dāng)?shù)?。比如，剛?xiě)了幾個(gè)字的紙卻被扔進(jìn)了紙簍；從洗手間出來(lái)不擰緊水龍頭；下班以后不關(guān)辦公室的燈；室內(nèi)開(kāi)著空調(diào)，門(mén)窗卻大敞著等。這些行為不僅浪費(fèi)了公司資源，而且還使人容易養(yǎng)成懶散、浪費(fèi)的不良習(xí)慣，對(duì)事業(yè)的發(fā)展帶來(lái)負(fù)面的影響。這種現(xiàn)象的存在，一方面說(shuō)明這些員工缺乏責(zé)任感；另一方面也說(shuō)明，他們沒(méi)有真正地理解節(jié)約對(duì)于自己的重要意義。

古語(yǔ)有云：君子以?xún)€德辟難。每位員工不僅可以用儉樸的德行來(lái)避免危難，而且還會(huì)得到上級(jí)的重用，獲得意想不到的晉升機(jī)會(huì)。因?yàn)闉楣究紤]、為公司節(jié)約的員工才是可信賴(lài)的員工，才是對(duì)公司忠誠(chéng)的人。這樣的人，公司能不重用嗎？所以說(shuō)，節(jié)儉不僅僅是一種美德，更是優(yōu)秀員工的基本素質(zhì)。節(jié)儉的員工，永遠(yuǎn)是企業(yè)的核心人才。

“大河有水小河滿(mǎn)，大河無(wú)水小河干”，每位員工都應(yīng)該養(yǎng)成把一分錢(qián)掰成兩半花的習(xí)慣，在實(shí)踐中厲行節(jié)約；每位員工都要增強(qiáng)成本意識(shí)，樹(shù)立成本觀念，勤儉節(jié)約，減少浪費(fèi)，從本職工作做起，從勤儉節(jié)約的每一件小事做起，節(jié)省一度電、一滴水、一張紙、一顆螺絲釘……無(wú)論公司的規(guī)模大小，使用公物都要節(jié)省節(jié)儉。

堅(jiān)持勤儉節(jié)約，就是要在本職工作崗位上處處精打細(xì)算，事事減少浪費(fèi)，員工應(yīng)把工作當(dāng)做自己的事業(yè)，把公司當(dāng)成自己的家。養(yǎng)成該省的就省，該花的才花的作風(fēng)。

在實(shí)際工作中，如果我們稍加關(guān)注、重視，許多勤儉節(jié)約、減少浪費(fèi)的事情都是舉手之勞的。每個(gè)人能否做到，關(guān)鍵在于我們是否樹(shù)立了勤儉節(jié)約的正確觀念，在于我們平日里是否養(yǎng)成了勤儉節(jié)約的良好習(xí)慣。

因此，勤儉節(jié)約需要經(jīng)常的、反復(fù)的自省自思，更重要的是，勤儉節(jié)約要持之以恒。只有每個(gè)人的責(zé)任意識(shí)加強(qiáng)了，才能把勤儉節(jié)約真正落到實(shí)處，才能使其成為自覺(jué)的行為習(xí)慣。

本書(shū)旨在告訴每位職業(yè)人士，在微利時(shí)代，節(jié)約不僅僅是企業(yè)的事，它還要依賴(lài)每一位員工在工作中隨時(shí)保持利潤(rùn)意識(shí)、成本意識(shí)，增效節(jié)耗、開(kāi)源節(jié)流。為公司節(jié)約成本，增加公司的利潤(rùn)，最終也會(huì)增加員工的薪酬。而公司的壯大，也可以擴(kuò)大員工的發(fā)展空間。因此，節(jié)約，對(duì)公司，對(duì)個(gè)人發(fā)展而言，都是勢(shì)在必行的。