在帕爾迪進行市場細分的同時，霍頓則選擇了進入二三線市場打造中低價住宅的“衛(wèi)星城市戰(zhàn)略”。1998年，霍頓在圣安東尼奧只有8%的市場份額，2000年后它們的份額已經(jīng)超過了20%。但是霍頓并沒有僅僅把目標定位市場份額提高到25%，而是選擇了進入了離圣安東尼奧約一個半小時車程的拉雷多（Laredo，美國得克薩斯州南部城市）。同樣，通過西雅圖，它們進入了奧林匹亞（Olympia，美國華盛頓州首府，在華盛頓州的西部，普吉特灣的南端）；從波特蘭進入了俄勒岡州的Bend和Eugene；從博卡拉頓（佛羅里達的一個城市），進入那不勒斯和梅亞（Ft Myers）；從查爾斯頓，進入Hilton Head、Savannah和Myrtle Beach；從達拉斯，進入了俄克拉何馬城；在薩克拉曼多（Sacramento），它們在里諾（Reno）和內(nèi)華達的衛(wèi)星城經(jīng)營。這種戰(zhàn)略的好處在于：通過霍頓公司已有的高品質(zhì)的住宅規(guī)劃和建造方法進入中型市場；通過公司戰(zhàn)略性采購產(chǎn)生的成本節(jié)約，用低價住宅擊敗當?shù)匦⌒徒ㄖ?；通過只讓施工和銷售人員進入衛(wèi)星城市，后臺人員在城市提供遠程支持的方式降低運營管理費用，迅速占領(lǐng)市場。霍頓之所以能夠成為后起之秀，迅速擴張覆蓋多個市場，這種衛(wèi)星城戰(zhàn)略功不可沒。在這些衛(wèi)星城里，CEO唐納德認為，“幾乎沒有大型住宅建造商在這里開展業(yè)務(wù)”，這對霍頓來說是一個很好的機會。

另外，從1999年開始霍頓關(guān)注活躍老年人市場，并致力于提供多元化的產(chǎn)品線?；纛D還通過2002年收購位于加利福尼亞的舒勒住宅公司（Schuler Homes）使其在加利福尼亞、俄勒岡、華盛頓、亞利桑那和夏威夷市場占據(jù)統(tǒng)治地位。

2. 桑達克斯的發(fā)展與整合多元化業(yè)務(wù)

桑達克斯在20世紀90年代把它的多元化發(fā)揮到了極致。除了發(fā)展抵押貸款公司、儲蓄和借貸機構(gòu)、住宅材料制造、建筑服務(wù)公司、甚至是有害物控制和安全系統(tǒng)等這種集中在住宅房地產(chǎn)市場上的相關(guān)多元化業(yè)務(wù)以外，桑達克斯也開始涉及一些公共設(shè)施建設(shè)業(yè)務(wù)。比如1992年，它在底特律市和印第安納州波利斯市建造了醫(yī)療中心，在圣迭戈市和邁阿密市擴充了一些醫(yī)院，在阿肯色州建立了一個污水處理廠，桑達克斯甚至在肯塔基州建立了一座沃爾瑪商場，其他一些成就包括為迪士尼建造了一系列娛樂場所。隨著美國房地產(chǎn)市場進入繁榮階段，為低信用等級客戶提供貸款的業(yè)務(wù)開始興起，受到次級貸款提供的高利率的誘惑，桑達克斯也在1995年成立了諾華貸款信用公司（Nova Mortgage Credit Corp），專門為低信用等級客戶提供抵押貸款。到1997年，桑達克斯又成立了桑達克斯住宅權(quán)益保險公司（Centex Home Equity），正式進入次級貸市場。這也為他最終受到次貸危機的拖累業(yè)績大受影響而埋下了伏筆。

新千年的桑達克斯公司重新修訂了愿景：“我們的使命是建造超出我們已經(jīng)給客戶塑造的預(yù)期的高質(zhì)量的房屋和生活社區(qū)。我們的目標是讓毫無保留給我們建議的客戶滿意”。同時，公司的業(yè)務(wù)重心向服務(wù)領(lǐng)域調(diào)整，桑達克斯開始關(guān)注客戶需求，開始為滿足客戶需求提供更加多元化的服務(wù)，此后的業(yè)務(wù)整合也是圍繞這個中心進行的。業(yè)務(wù)調(diào)整讓桑達克斯公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)更加全面，從而形成從建材、建筑、建筑服務(wù)、金融服務(wù)到物業(yè)服務(wù)一條龍的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。

3. 萊納加速擴張

為了抓緊美國歷史上最長的經(jīng)濟增長期，萊納公司同樣選擇了一條內(nèi)外兼修的道路。他建立了一套客戶細分和客戶服務(wù)的模式—雙營銷模式（dual marketing model），另一方面，通過大規(guī)模的并購實現(xiàn)規(guī)?；臄U張，同時對并購對象進行標準化的改造。比帕爾迪做得更多的是，除了住宅建筑市場的擴張，萊納公司進一步提出從金融服務(wù)到“有機多元化”的發(fā)展戰(zhàn)略，力圖打造綜合服務(wù)能力，尤其是通過不斷地完善、拓展金融服務(wù)以支持公司的規(guī)模擴張。通過合資、并購、自建等形式，萊納公司在貸款和不動產(chǎn)抵押的商業(yè)運營方面建立了競爭優(yōu)勢。2000年以后，萊納認為自己在并購之后進行規(guī)模化復制的模式已經(jīng)非常成熟，因而繼續(xù)實施以并購為核心的規(guī)?；瘮U張戰(zhàn)略，加快了并購的速度。

這幾家公司相同地都選擇了橫向擴張的道路，順應(yīng)了20世紀50年代至今美國房地產(chǎn)行業(yè)不斷集中的趨勢。房地產(chǎn)市場和個人信貸市場（如信用卡）一樣，都屬于規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)。規(guī)模越大越容易盈利，這主要是由于房地產(chǎn)開發(fā)商規(guī)模變大之后，對于上游原材料供應(yīng)商、物流服務(wù)商、工會的議價能力得到增強。而材料、物流、人力資源的成本幾乎占到建筑行業(yè)成本的80%以上。此外，當房地產(chǎn)行業(yè)逐步集中時，對于產(chǎn)品的定價權(quán)也在提升。雖然美國房地產(chǎn)受各州政策等限制，屬于分裂的市場，但是整體上來說，這些跨州經(jīng)營的公司仍然逐步占據(jù)了市場中盈利性好的部分，并逐漸把小企業(yè)擠向盈利性不那么好的市場邊緣。

如圖2-17所示，美國20世紀90年代后的市場，大公司逐漸占領(lǐng)利潤水平高，普遍需求較高的市場中心，中小企業(yè)向邊緣發(fā)展，滿足個性化或市場需要。