在生物界，小小的螞蟻向來(lái)以勤奮而著稱(chēng)，但生物學(xué)家們研究發(fā)現(xiàn)，蟻群里也有許多很懶的螞蟻。當(dāng)別的螞蟻都在辛勤工作的時(shí)候，這些懶螞蟻只是無(wú)所事事地到處閑逛。那些勤奮的螞蟻為什么要養(yǎng)活這些“懶螞蟻”？這實(shí)在令人費(fèi)解。
　　
　　生物學(xué)家通過(guò)一次實(shí)驗(yàn)，揭示了其中的奧秘。首先，他們?cè)趹形浵伾砩献隽藰?biāo)記，然后斷絕了蟻群的食物來(lái)源，觀察螞蟻們的反應(yīng)。結(jié)果，那些勤奮的螞蟻就像爬上了熱鍋一樣，顯得不知所措，而那些懶螞蟻則成為蟻群的首領(lǐng)，帶領(lǐng)伙伴向它們平時(shí)偵察到的新食物源轉(zhuǎn)移。接著，生物學(xué)家把這些懶螞蟻從蟻群中全部抓走，結(jié)果驚訝地發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的螞蟻都停止了工作，亂作一團(tuán)。直到把那些懶螞蟻放回去以后，蟻群才又進(jìn)入正常的工作狀態(tài)。
　　
　　生物學(xué)家們由此得出結(jié)論:懶螞蟻在蟻群中擁有特殊的地位，它們能發(fā)現(xiàn)組織的薄弱之處，當(dāng)蟻群遭遇生存危機(jī)時(shí)，它們能帶領(lǐng)蟻群走出困境，使自己成為蟻群中不可替代的一員。
　　
　　其實(shí)在單位里，也有類(lèi)似“懶螞蟻”的員工。他們平時(shí)看起來(lái)很悠閑，而老板卻愿意給他很高的薪水，并且常常贊賞有加。作為不可替代的員工，僅有任勞任怨的工作態(tài)度是不夠的，關(guān)鍵還要有處理危機(jī)的能力。具備這種能力的人，被形象地稱(chēng)為“救火隊(duì)員”。
　　
　　一家電器公司生產(chǎn)的電扇連續(xù)幾年滯銷(xiāo)，已嚴(yán)重影響了公司的整體效益。公司高層想了不少辦法，都不管用。這時(shí)，一位不起眼的小員工自發(fā)調(diào)查起電扇滯銷(xiāo)的原因來(lái)。他走街串巷，詢(xún)問(wèn)潛在客戶(hù)對(duì)電扇的看法，又與商場(chǎng)的售貨員探討電扇的性能及包裝趨勢(shì)……從調(diào)查結(jié)果中，這位員工發(fā)現(xiàn)了電扇滯銷(xiāo)的根本原因，于是大膽向總經(jīng)理建議:“我們的電扇幾乎全是黑色，結(jié)構(gòu)、款式也落伍了，給人一種陳舊、壓抑的感覺(jué)。假如把電扇改為悅目的水色，款式、結(jié)構(gòu)也改得優(yōu)美一些，即可提高商品本身的價(jià)值，一舉扭轉(zhuǎn)滯銷(xiāo)的局面?？偨?jīng)理立即采納了這位員工的意見(jiàn)，并讓他參與新電扇的設(shè)計(jì)工作。經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)部門(mén)的改造，第二年夏天，該電器公司的新型電扇上市了，并很快成為暢銷(xiāo)產(chǎn)品。隨后，這位主動(dòng)請(qǐng)纓的“救火隊(duì)員”，就被破格提升為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部的經(jīng)理。
　　
　　在任何企業(yè)，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，都需要這樣的“救火隊(duì)員”。下面就是兩個(gè)著名得“救火隊(duì)員”的例子，他們所救的，可都是商業(yè)界的“熊熊大火”。
　　
　　職場(chǎng)經(jīng)典:兩個(gè)“救火隊(duì)員”
　　
　　（1）
　　
　　雀巢公司生產(chǎn)的速溶咖啡風(fēng)靡全球，是其拳頭產(chǎn)品之一。然而在20世紀(jì)70年代，世界上曾出現(xiàn)一種輿論，說(shuō)雀巢食品的暢銷(xiāo)，使發(fā)展中國(guó)家母乳哺育率下降，直接導(dǎo)致嬰兒死亡率的上升。到80年代，在世界范圍內(nèi)更形成一場(chǎng)抵制雀巢奶粉及其他食品的運(yùn)動(dòng)。
　　
　　雀巢公司面臨如此重大危機(jī)，不得不重金聘請(qǐng)著名的公共關(guān)系專(zhuān)家帕根來(lái)研究對(duì)策，帕根立即著手展開(kāi)調(diào)查。他發(fā)現(xiàn)，這次危機(jī)的根源，在于雀巢公司以大企業(yè)、老品牌自居，與公眾缺乏信息交流。據(jù)此，帕根制定出一個(gè)詳細(xì)的公共關(guān)系計(jì)劃，呈報(bào)給公司董事會(huì)。
　　
　　帕根把行動(dòng)重點(diǎn)放在了抵制最強(qiáng)烈的美國(guó)，虛心聽(tīng)取社會(huì)各界對(duì)雀巢公司的批評(píng)意見(jiàn)，開(kāi)展大規(guī)模的游說(shuō)活動(dòng)。同時(shí)組織有權(quán)威的聽(tīng)證委員會(huì)，審查雀巢公司的銷(xiāo)售行為，使輿論逐漸改變了態(tài)度。
　　
　　在此基礎(chǔ)上，帕根建議公司開(kāi)拓發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)。他建議不要把發(fā)展中國(guó)家單純看成產(chǎn)品市場(chǎng)，而要從建立互利互惠的關(guān)系著手。于是，雀巢公司每年用60億瑞士法郎從發(fā)展中國(guó)家購(gòu)買(mǎi)原料，每年撥出8萬(wàn)瑞士法郎，幫助這些國(guó)家提高農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量。同時(shí)，還聘請(qǐng)100多名專(zhuān)家，在發(fā)展中國(guó)家舉辦各種職業(yè)培訓(xùn)班。
　　
　　這一系列活動(dòng)，使雀巢公司在發(fā)展中國(guó)家樹(shù)立起良好的形象，銷(xiāo)路大增。很快，雀巢公司的年?duì)I業(yè)額雄居世界食品工業(yè)之首。
　　
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　　安妮·馬爾卡希，24歲進(jìn)入老牌復(fù)印機(jī)生產(chǎn)商施樂(lè)公司，擔(dān)任底層銷(xiāo)售人員，后來(lái)一步步晉升到部門(mén)經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、大業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，一直到公司副總裁、總裁。2001年8月，馬爾卡希被施樂(lè)公司董事會(huì)任命為總裁兼CEO。當(dāng)時(shí)的施樂(lè)已近乎窮途末路，丟掉了90%的市場(chǎng)份額。
　　
　　3年后，馬爾卡希帶領(lǐng)施樂(lè)成功走出困境，被著名的《財(cái)富》雜志評(píng)為最具影響力的女強(qiáng)人。
　　
　　有人形容安妮·馬爾卡希就像一個(gè)農(nóng)民，將一頭陷在溝里不能自拔的牛拉了出來(lái)。其實(shí)，那是在一次商業(yè)集會(huì)上馬爾卡希得到的一個(gè)建議，后來(lái)成為她本人最信奉的行事準(zhǔn)則。當(dāng)時(shí)，有個(gè)人對(duì)她說(shuō)，“每當(dāng)事情變得太棘手，讓你覺(jué)得無(wú)能為力時(shí)，你就想你需要做三件事:首先，把母牛從溝里拉出來(lái)；其次，搞明白母牛怎么掉進(jìn)溝里的；最后，確保你已采取了必要的措施，讓母牛不會(huì)再掉進(jìn)溝里?！?br>　　
　　馬爾卡希認(rèn)為，這雖然是一個(gè)非常簡(jiǎn)單的寓言，卻足以讓職場(chǎng)中人琢磨一輩子。
　　
　　海默銳評(píng)
　　
　　帕根拯救雀巢的商業(yè)案例，已成為商業(yè)史上一部經(jīng)典的“救火”教科書(shū)。而“溝中母?！钡脑⒀裕惨殉蔀槭?lè)公司領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的口頭禪。每當(dāng)馬爾卡希談及施樂(lè)公司的轉(zhuǎn)型，都會(huì)從溝中母牛講起。這個(gè)語(yǔ)言的寓意是:第一要生存，第二要想明白發(fā)生了什么，最后要從中吸取教訓(xùn)，設(shè)立醒目的標(biāo)記，永遠(yuǎn)不重蹈覆轍。換個(gè)更好理解的比喻就是:先救火，再調(diào)查失火原因，最后考慮怎么預(yù)防火災(zāi)發(fā)生。一個(gè)優(yōu)秀的“救火隊(duì)員”，會(huì)把這三步一一做到位。
　　
　　稱(chēng)得上“救火隊(duì)員”的員工，是每個(gè)企業(yè)最為寶貴的財(cái)富。他們平時(shí)不顯山、不露水，一旦企業(yè)遭遇困境，需要有人力挽狂瀾的時(shí)候，他們就挺身而出，彰顯出自己不可替代的價(jià)值。