企業(yè)的業(yè)務(wù)和能力要與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)。例如，在競爭性的成熟產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，規(guī)模風(fēng)險隨著市場的飽和或增長的放緩而逐漸大于規(guī)模效益。比如說，如果增加一億部手機的銷售，其規(guī)模效益可以增加十億；但是，如果其中的兩千萬部沒有銷售出去，企業(yè)就會虧損幾十個億。在競爭性領(lǐng)域，那些缺乏核心技術(shù)、品牌和有效管理機制的國企是最危險的。它們或者隨時可能陷入虧損，或者最終可能破產(chǎn)；因此，國企及早退出競爭性領(lǐng)域是必要的。越早退出越好，這樣還可以套現(xiàn)部分現(xiàn)金。對于一些朝陽產(chǎn)業(yè)，企業(yè)也要考慮自身的經(jīng)營能力，不要搞超出自身能力之外的“多元化”；因為越是多元化，就越是需要專業(yè)化。企業(yè)也不要一頭扎到一個產(chǎn)業(yè)中去，而不去了解產(chǎn)業(yè)的變化對自身的影響，以至于不能及時調(diào)整自己的經(jīng)營方法。一些企業(yè)把產(chǎn)品批發(fā)了出去，由銷售人員發(fā)了貨，但是卻不能收回貨款。這是在信用度較差的市場環(huán)境中，企業(yè)的經(jīng)營能力不能與經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)的表現(xiàn)。

好的企業(yè)一定是為員工所了解和忠誠的企業(yè)。在好的企業(yè)中，員工總是對企業(yè)的未來充滿信心。要做到這一點，企業(yè)需要有一些舉措，包括管理比較透明，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，以人為本，戰(zhàn)略清晰，具有好的商業(yè)模式，等等。

好企業(yè)常能體現(xiàn)好企業(yè)所共同具有的優(yōu)點，并能體現(xiàn)行業(yè)美德。只有達到一定的行業(yè)標準才能成為體現(xiàn)行業(yè)美德的企業(yè)?！靶袠I(yè)美德”是我提出的一個概念。它與“標桿”企業(yè)的標準形成互補的關(guān)系。行業(yè)美德主要是某行業(yè)的具有核心競爭力的企業(yè)具備某種必要的素質(zhì)或優(yōu)點。這種素質(zhì)或優(yōu)點是屬于該行業(yè)的而不是所有行業(yè)所共同具備的。從行業(yè)的角度來評價好的企業(yè)，可以使得管理者更好地做到知己知彼。

有些企業(yè)家可能會認為，無須這些分析，不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，能賺錢的企業(yè)就是好企業(yè)。這種看法是站不住腳的。舉例說，有一家從事圖書業(yè)務(wù)的電子商務(wù)公司，已開辦八九年了還未賺到什么錢，但一直有風(fēng)險投資進入該企業(yè)，現(xiàn)在企業(yè)已經(jīng)值到二十億，而企業(yè)老總的身價也有近十億了?？傊?，環(huán)境在變化，企業(yè)的經(jīng)營方法也在變化。特別是在知識經(jīng)濟時代，在很多情況下人力資本的重要性超過了貨幣資本。這樣，企業(yè)的本質(zhì)也有了新的變化。利潤要在可持續(xù)發(fā)展當中去實現(xiàn)，這樣才能把企業(yè)做好。

◎由強到大

好企業(yè)都是強大的，但是，從中道方法的角度來看，強而大一定符合中道，大而強則不一定符合中道。假如不以強大為主要目標，僅僅是為了面子上好看，則屬于太“過”的缺失。當然，如果企業(yè)不努力追求并做到強大，則是屬于“不及”的弱點。

一些較大的中國企業(yè)常艷羨“世界五百強”，并試圖使自己成為其中的一員，但結(jié)果卻是，無論如何努力，不但目的沒有達到，反而因快速擴張，包括采取并購、國際化等各種擴大企業(yè)的手段，使得企業(yè)虛弱了很多。實際上，世界五百強企業(yè)并不一定會因為它們是“五百強”而驕傲，因為所謂的“強”是“大”的意思，它們中的不少企業(yè)也會處于經(jīng)營虧損的窘境之中。

打破盲目求“大”包括跨國之“大”的思維，是對企業(yè)高層管理者的基本要求之一。好的企業(yè)要體現(xiàn)一定的成長性，而盲目求大未必可以解決成長性的問題，因為成長性要求良性的發(fā)展，而不能采取像相撲運動員那樣只求虛胖的快速增加體重的方式。

由強到大的過程與“應(yīng)當專業(yè)化還是多元化”的爭論無關(guān)。所謂的“專業(yè)化還是多元化”的問題，可以還原為“一個業(yè)務(wù)的專業(yè)化還是多個業(yè)務(wù)的專業(yè)化”的問題。從中可以看出，專業(yè)化是做強的基本途徑。所謂的專業(yè)化，并不是說一心只做某個專業(yè)，而是說在這個專業(yè)上要達到行業(yè)一流的水平。所以，一個管理能力強的公司可以管理多個業(yè)務(wù)，就是多元化；但是，它是專業(yè)化的多元化，而不是只為了充數(shù)或擴張的多元化。

在做強還是做大的爭論中，還有一些復(fù)雜的方面。在一些情況下，特別是在規(guī)模競爭的領(lǐng)域，要達到強就需要一定規(guī)模的“大”。在另一些情況下，“強”和“大”之間的界限并不是很清楚的。比方說，一個胖子的力氣通常會大于瘦子，但是在拳擊臺上，速度有時反而會成為力量之源。這時瘦子就會在靈活性或速度上勝過胖子。一般來說，強的企業(yè)都比較容易很快地做大；因為強的企業(yè)比較容易通過上市融資或并購而實現(xiàn)擴張。在這一點上，美國谷歌公司就是一個很好的例子。

與企業(yè)的由強到大相適應(yīng)，企業(yè)在管理上應(yīng)提升到一個新的境界；否則做大之后就可能會失控。企業(yè)由強到大，是一個逐步變強、逐步做大且保持可持續(xù)發(fā)展的過程。企業(yè)的核心競爭力，是通過不同的管理方法和經(jīng)營能力的不斷提升體現(xiàn)出來的。就此而言，企業(yè)不能盲目地追求某種快速發(fā)展和超過能力的目標。

◎落實目標管理

企業(yè)的強大必須通過目標的逐一實現(xiàn)而完成。企業(yè)的經(jīng)營管理是圍繞目標來進行的。目標管理要求對目標進行結(jié)構(gòu)化的分解并落實到人，通過協(xié)調(diào)以達到進程的同步。而圍繞戰(zhàn)略性目標的管理以及核心價值的實現(xiàn)是保障總體目標實現(xiàn)的重要途徑。

目標管理的基本任務(wù)，是對目標進行論證和思考。這些目標包括作為一個好企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略目標、具體領(lǐng)域或項目的目標、具體事項的目標等等層級。具體目標的設(shè)定及其相互之間關(guān)系的協(xié)調(diào)或系統(tǒng)化是目標管理的重要環(huán)節(jié)，特別是短期目標與中長期目標的內(nèi)在一致性及其相互間的銜接，是確定目標的重要內(nèi)容。因為對一般人而言，短期目標就是直接目標。直接目標對他們完成崗位責任具有優(yōu)先性。因此，企業(yè)管理者需要明確不同層次的目標的地位和權(quán)重，特別要注意是否因短期目標而忽視了長期目標或其他重要目標的逐步實現(xiàn)。對目標特別是戰(zhàn)略目標的分析和決策，也是一個形成共識和引導(dǎo)對可持續(xù)發(fā)展的文化理念的關(guān)注的過程。目標不是純粹經(jīng)濟的，而是包含著企業(yè)自身的文化理念，以及對企業(yè)未來的期待或奮斗的愿景。

崗位責任的設(shè)置很重要，這是落實目標管理的關(guān)鍵。我們?nèi)粘９芾碇兴^的績效考核，主要是對應(yīng)于崗位責任履行情況的考核。崗位責任首先需要有一般的定性的目標，然后再圍繞它做定量的分析。對應(yīng)于這些目標，績效考核應(yīng)當包含自主完成的責任、協(xié)作完成的責任和為企業(yè)整體所完成的事項等三個主要部份。崗位職責應(yīng)包括跨崗位的職責，因而績效考核應(yīng)包括整體的跨越單個崗位的責任。當然，跨崗位的責任如何落實到個人的職責范圍，這需要仔細研究，最終應(yīng)做到明確、清晰?？冃Э己耸羌钊藗兟男新氊煹闹匾侄魏捅Ｕ稀３藢徫宦氊熯M行審查的績效考核外，有時還可以采用一種反向的考核。比如說，售后服務(wù)中的顧客投訴情況，是對售后服務(wù)人員進行考核的重要標準。例如，財務(wù)部門職工的服務(wù)態(tài)度和客戶對其的投訴應(yīng)視為對這些職工的績效考核的一個內(nèi)容。

在落實崗位責任和進行績效考核的過程中，必須同時關(guān)注兩個與企業(yè)文化相關(guān)的問題。一個問題是，個人總是要在團隊中去體現(xiàn)自己的崗位責任。這就需要明確團隊整體目標乃至企業(yè)整體目標與個人職責之間的關(guān)系，既要講究提高效率，也要提倡體現(xiàn)團隊合作的文化。當然，這種團隊合作的文化是建立在組建團隊的技術(shù)和任務(wù)合理分配、個人責任感的基礎(chǔ)上的。團隊文化不能是表面文章。另一個問題是，績效考核一般都帶有短期化的色彩；而克服短期化，正是企業(yè)文化的一個基本要求。因此，在進行具體績效考核時，應(yīng)當與用人的原則有所銜接。就是說，績效好不是用人的決定因素，只有具有整體意識并關(guān)注戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，才是一個績效好的員工應(yīng)當具有的特點。因此，在績效目標的設(shè)定上，應(yīng)注意到具有前瞻性的共識和合作。