優(yōu)衣庫(kù)在廣島證券交易所上市，從此柳井正幾乎再也不用為資金的問題擔(dān)憂了。資金寬裕了，優(yōu)衣庫(kù)也就擺脫了在生死線上掙扎的困境。為了實(shí)現(xiàn)他進(jìn)軍國(guó)際的野心，柳井正開店的速度絲毫沒有減緩。到了1996年，店鋪已經(jīng)達(dá)到了229家?？墒牵瑔栴}也隨之而來，為什么隨著店鋪數(shù)量的增加，卻出現(xiàn)利潤(rùn)沒有同比上漲的怪現(xiàn)象呢？
　　
　　銷售額雖然增加了，但是大部分資金都被用來開新店了，所以根本就沒有多少結(jié)余。而且，優(yōu)衣庫(kù)在紐約的設(shè)計(jì)分公司也以失敗而告終，運(yùn)動(dòng)裝和家居裝最后也都是選擇了關(guān)門大吉。這一段時(shí)間的失敗，讓柳井正覺得似乎應(yīng)該做點(diǎn)什么。但是，他一時(shí)半會(huì)還找不到方向。
　　
　　那時(shí)候已經(jīng)有了電子郵箱和即時(shí)通訊系統(tǒng)，雖然可以通過網(wǎng)絡(luò)去部署經(jīng)營(yíng)策略，但是看不到實(shí)實(shí)在在的人總讓柳井正心中很是不安。一千億元營(yíng)業(yè)額的目標(biāo)就擺在眼前，公司何去何從已經(jīng)到了需要決斷的時(shí)候。
　　
　　柳井正最后還是選擇了站在顧客的角度去考慮問題。他決定從零開始，重新改造公司的結(jié)構(gòu)。如果這樣的改革不立馬進(jìn)行，公司很可能就再也發(fā)展不起來。因此，在1998年6月份，“ABC計(jì)劃”啟動(dòng)了，他們的目標(biāo)是“所有（ALL）、更好（BETTER）、改變(CHANGE)”。
　　
　　ABC計(jì)劃改革的成效遠(yuǎn)遠(yuǎn)比預(yù)想的效果要好。在同年10月份雙面絨的宣傳活動(dòng)和11月份原宿店的開業(yè)活動(dòng)之中，該計(jì)劃起到了很好的推動(dòng)作用。到1999年8月，優(yōu)衣庫(kù)店鋪的數(shù)量上升到了368家。
　　
　　ABC計(jì)劃持續(xù)了兩年之后，稍稍換了另一種形式之后又繼續(xù)得到實(shí)行。雖然柳井正并不認(rèn)為這次改革所取得的成效是令他十分滿意的，但是他還是從中總結(jié)出了幾條經(jīng)驗(yàn)，以備優(yōu)衣庫(kù)在日后發(fā)展之中借鑒：
　　
　　1.銷售方式一定要革新。無論什么情況，一定要及早做決定，業(yè)務(wù)的焦點(diǎn)要和生產(chǎn)有機(jī)結(jié)合起來；
　　
　　2.市場(chǎng)營(yíng)銷必須得和招商情況相適應(yīng)，兩者之間需要有良好的互動(dòng)，要讓所有的能量在如何使商品更為暢銷這一概念上釋放出來；
　　
　　3.貫徹SKU管理，也就是要用顏色和型號(hào)來區(qū)別商品，不論是企劃還是銷售，都需要用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己，只有這樣才能免做無用功。
　　
　　在ABC計(jì)劃實(shí)施中，柳井正把在中國(guó)委托生產(chǎn)的廠家由140家削減到了40家，這樣可以使單個(gè)廠家的生產(chǎn)容量增大，同時(shí)也有助于產(chǎn)品品質(zhì)的提高。同時(shí)，柳井正還通過各種形式的改革，使優(yōu)衣庫(kù)逐漸向?qū)I(yè)的管理團(tuán)隊(duì)過渡。他明白，團(tuán)隊(duì)的力量永遠(yuǎn)比一個(gè)人強(qiáng)大，而這恰恰也是所有具有大智慧的人所認(rèn)同的一個(gè)觀點(diǎn)。正是因?yàn)榧w智慧的碰撞，才產(chǎn)生出如此多的優(yōu)秀改革方案。
　　
　　在尊重店長(zhǎng)自主性的基礎(chǔ)上，柳井正通過構(gòu)建新的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了讓其通過自立和自律的形式來敦促自己行動(dòng)的目的。為了樹立榜樣，柳井正還設(shè)立了“超級(jí)店長(zhǎng)”的制度，用來獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的店長(zhǎng)。
　　
　　可是，ABC改革計(jì)劃的最大缺點(diǎn)就是，在單個(gè)店鋪中經(jīng)營(yíng)者很容易迷失自己的方向，遇到棘手的問題往往會(huì)不知道應(yīng)該怎么處理。柳井正的解決方法是，總公司并不是萬能的，只有與顧客直接接觸的店鋪才有真正的解決之道，所以他還是選擇了完全依賴于店鋪本身。只要遇到解決不了的困難，店長(zhǎng)和營(yíng)業(yè)員就一定會(huì)一起合計(jì)解決方法。這么做雖然有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是歷練了經(jīng)營(yíng)者的膽識(shí)和魄力，不得不說是有利于人才成長(zhǎng)的一種好方法。
　　
　　根據(jù)各地不同的風(fēng)土人情，店鋪從設(shè)計(jì)裝潢到經(jīng)營(yíng)商品的分類都有所不同，甚至在工作時(shí)間的安排上也會(huì)有一定的差異。店長(zhǎng)和店員已經(jīng)完全把心思用在了怎么樣才能賣出商品上了，當(dāng)薪酬與績(jī)效開始掛鉤，所有的人都拿到了比當(dāng)初更高的工資。
　　
　　店鋪的意見，基本可以當(dāng)成是顧客的意見來傾聽。如果連店員都有某些方面的感觸，那么顧客對(duì)該方面的問題一定會(huì)更加挑剔。這種直接源自第一線的訊息，最終通過企劃部直接傳到了生產(chǎn)廠家的耳朵里面，產(chǎn)品應(yīng)該如何改進(jìn)自然而然也就有了方向。迎合顧客的需求，才是最好的一種銷售方式，這使原先的被動(dòng)銷售就變成了主動(dòng)銷售，不得不說是令人感到意外驚喜的。
　　
　　在這個(gè)基礎(chǔ)上，優(yōu)衣庫(kù)更是實(shí)現(xiàn)了人治和電腦管理的有效結(jié)合，從而使自身成為了一個(gè)更有活力的組織體系。柳井正現(xiàn)在的觀點(diǎn)，已經(jīng)和當(dāng)初剛剛要開設(shè)加盟連鎖店時(shí)的觀點(diǎn)產(chǎn)生了很大的差異，但是，這種創(chuàng)新的連鎖經(jīng)營(yíng)方式卻把優(yōu)衣庫(kù)帶進(jìn)了另一重天。
　　
　　“對(duì)我們來說，人才培養(yǎng)和企業(yè)急速成長(zhǎng)，是一輛車的兩個(gè)輪子。如何在高速成長(zhǎng)中培養(yǎng)出經(jīng)營(yíng)人才，是我們要面對(duì)的主要問題，特別是培養(yǎng)優(yōu)秀的一線人員--每家店鋪的店長(zhǎng)、總部的每個(gè)職員，如何使他們以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的思維來應(yīng)對(duì)日常工作?！焙茱@然，在柳井正的心目中，永遠(yuǎn)都會(huì)把店長(zhǎng)放到最重要的位置之上。