在優(yōu)衣庫，今年開多少分店，另關(guān)閉多少家；明年再推出多少家，關(guān)閉多少家。類似計劃會事先公布，目的之一是為了讓各店長們時刻保持憂患意識：你這家分店如果常處于“不進取”狀態(tài)，離關(guān)門就不遠了。沒錯，不進取就會死掉。
　　
　　這一時期，柳井正意識到了信息機制的重要性。最開始的時候，店鋪都是采用自己的電腦銷售信息管理系統(tǒng)。直到1988年7月份引進了POS系統(tǒng)之后，優(yōu)衣庫才結(jié)束了委托電腦制造商的數(shù)據(jù)中心幫助處理公司內(nèi)部數(shù)據(jù)的時代。
　　
　　因為信息機制的引入，各家店鋪的銷售信息可以快速地回傳給公司總部，柳井正就可以及時掌握銷售排行前列的各種商品的情況，從而根據(jù)現(xiàn)有的數(shù)據(jù)來對未來的經(jīng)營計劃做出新的調(diào)整。規(guī)模越大的連鎖店，商品的投放、店鋪之間賬目的轉(zhuǎn)讓，以及各種優(yōu)惠價格的調(diào)整都會成為競爭中成與敗的關(guān)鍵點。想要完成這些操作，必須依靠飛速發(fā)展的電腦科技。從那時起，柳井正就已經(jīng)在主動為公司建立起數(shù)字管理系統(tǒng)了。
　　
　　時間已經(jīng)不再僅僅是一個金錢上的概念了。因為科技的發(fā)展，優(yōu)衣庫上上下下的所有人可以同時共享最前沿的商業(yè)資訊，并且可以利用現(xiàn)有的各種數(shù)據(jù)一起去規(guī)劃優(yōu)衣庫的明天。最關(guān)鍵的一點是，在各個電腦終端背后，所有的人都站在了同一個平臺上去討論問題，這應(yīng)該是電腦科技給優(yōu)衣庫帶來的最大改變了。
　　
　　偶爾，也會有一些店鋪的經(jīng)理會對總公司的決議提出很大的反對意見，這些都會通過即時通信展現(xiàn)在柳井正面前。這是他始料未及的，但是誰又能說這不是一件好事情呢？
　　
　　技術(shù)只是一種手段，真正能夠起到凝聚人心作用的還是企業(yè)文化，是公司里面的員工和企業(yè)共存亡的憂患意識。每個人都想要長遠發(fā)展下去，所以誰都不想成為第一個被淘汰的人。在科技手段的幫助下，各家店的員工可以和總經(jīng)理站在一個平臺上去討論問題。正是這樣平等的氛圍，才真正凝聚起了集體的力量。
　　
　　資金、人才、信息系統(tǒng)都準(zhǔn)備完畢之后，剩下的唯一問題就是如何吸引投資者。如果所經(jīng)營的商品沒有辦法吸引人的話，那就不可能贏得利潤，更談不上吸引人們前來入股。
　　
　　所以，針對商品的質(zhì)量和產(chǎn)量及各種推銷計劃的改革也提上了議事日程。
　　
　　英美一些國家的服裝連鎖店，往往可以在短時間之內(nèi)實現(xiàn)零到數(shù)千億日元、數(shù)兆億日元的銷售額，他們的年回報率可以達到百分之二百，甚至是百分之三百。這些都讓柳井正羨慕不已。柳井正覺得，雖說企業(yè)文化有所不同，但是歐美國家能夠做到的事情，他一定也能夠做到。而只有實際行動，才能證明他這一切不只是空想。
　　
　　有一段時期，有的連鎖店因為經(jīng)營不善而關(guān)門大吉，有的則是因為經(jīng)營者無心照料最后也不得不選擇告別人們的視野。這些失敗的案例，讓柳井正認識到單單生產(chǎn)和銷售質(zhì)量好的產(chǎn)品并不夠，他們還需要一個更為完善的機制，在設(shè)計和創(chuàng)意都非常優(yōu)秀的基礎(chǔ)之上才能夠讓商品產(chǎn)生更多的利潤。
　　
　　從經(jīng)營者的角度來看，這更像是一場充滿了誘惑力的游戲，讓人欲罷不能。
　　
　　而柳井正也悟出了自己的經(jīng)營門道。不論哪一家連鎖店，都必須提供相同價格的產(chǎn)品和服務(wù)，并且要把這一形式用體制固定下來。想要賣出顧客喜歡的商品，就必須先要生產(chǎn)出這些商品，因此，生產(chǎn)、銷售和企劃就會被放到同一條奮戰(zhàn)的路線之上。只要商品成功地賣出去了，生產(chǎn)和銷售就會完全被鏈接起來。
　　
　　這就是柳井正想要建立的經(jīng)營體制。
　　
　　這時，還沒有人會預(yù)料到，多年之后，他會采用另一種更加自由的經(jīng)營體制。從而在概念上完全打破了現(xiàn)有的連鎖制度。求新求變，柳井正在不斷創(chuàng)新的道路上一路奔跑，不曾停歇。