第七章 抓重點，重紀律（3）

　　準備和跟進

　　你對訓練準備的充分與否，以及是否堅持跟進，能夠清晰地反映出你對訓練的重視程度，也可以讓員工意識到，你是否將訓練視?提高員工業(yè)務能力、創(chuàng)造收益以及增強團隊凝聚力的方式。

準備當教練

　　為訓練做準備不用花很多時間。一旦你確定了訓練路數(shù)，制定了單頁的季度訓練計劃，你的準備時間就會一次比一次短。準備內容可以包括考察員工的目標進度，審查訓練計劃，或者回顧上次的訓練會議等，你可以根據(jù)訓練重點相應做出變動。

　　在每次訓練會議之前，制定一個可能完成的具體目標。在準備反饋時，記住一定要包含優(yōu)點和有待改進之處，并舉一些最近的例子來說明。想想你可能會問的問題，以及銷售員的可能反應。如果你是初次進行開發(fā)式訓練，借鑒一些一般?式來做會更好。

　　訓練的目標是由你或銷售員決定的。為了使其更有意義，這個目標應該包含具體的訓練成果以及詳細的時間表。

　　在制定目標的過程中，你的想法要積極——目標內容應該是你想看到的結果，而不是不想看到的結果。否定的目標只能讓銷售員了解什么不該做，而不是應該做什么。

　　一位經(jīng)理在準備與一名高級銷售員的訓練會議時有著非常明確的目標。這名銷售員沒有注意到她的一位重要客戶正在發(fā)布投標書。這位經(jīng)理的訓練目標就是，幫助她制定業(yè)務策略以及客戶聯(lián)絡計劃，以確保她能及時獲取投標信息，甚至影響客戶的投標?劃。他準備了幾個問題，其中一項為：“艾琳（Erin），我知道這可能會讓你有點吃驚，你覺得咱們?yōu)槭裁礇]發(fā)現(xiàn)……正在發(fā)布投標書呢？”

　　當然，定計劃只是訓練的開始。計劃能夠實現(xiàn)與否以及能實現(xiàn)到什么程度，都取決于你在定計劃之前對銷售員自己的計劃了解多少。（見章末的《開發(fā)式訓練會議計劃制定者以及跟進情況表》）

會議回顧報告

　　訓練結束后，教練要對會議做出回顧，以給自己一個反饋。在會議即將結束時，你也可以聽聽銷售員對訓練的反饋——哪些地方對他有幫助，哪些地方希望加強，哪些地方又是不需要的。（見章末的《?售經(jīng)理會后回顧報告》）

跟進

　　計劃是一回事，監(jiān)督是另外一回事。通過時時跟進，大家會知道你在遵守訓練承諾。而且，銷售員會很快發(fā)現(xiàn)你跟進與否，當他們意識到你了解事情的進展，而且沒有絲毫懈怠，并從你的言談中發(fā)現(xiàn)你對此事非常重視時，他們也會盡力實現(xiàn)自己在訓練會議上的承諾。如果你沒有跟進，他們馬上會感覺你對承諾不重視。如果教練覺得沒什么重要，他們也會認為沒什么大不了。

　　你是行為榜樣。你所做的所有事情都會被當作典范。如果你想讓銷售員進行提問式銷售，那么你就要進行提問式訓練；如果你想讓他們反應敏捷?你也要雷厲風行；如果你想讓他們時時跟進，你也要如此。最好的辦法是，在每次會議結束后發(fā)給他們一個明確具體并帶有時間表的行動步驟，而且要在日歷上做記號。

　　跟進的目的是回答兩個問題：一是“銷售員完成……了嗎？”，二是“我們的進展如何？”開發(fā)式銷售訓練是一趟旅程，而且是不斷前進的旅程——在完成一個任務后，還有下一個等著你。曾有一位教練這么說：“這只是第一輪?，F(xiàn)在，咱們來進行下一輪吧！”

　　在理想世界中，銷售員會主動跟進，但在現(xiàn)實世界中，這都是你的工作。