這是一群顛覆世界的創(chuàng)新殺手，他們的突然來襲讓傳統(tǒng)巨頭猝不及防。他們身后沒有大象--“十年一劍”的大創(chuàng)新，只有螞蟻--被人忽視的“微創(chuàng)新”。

服裝網(wǎng)站“一哥”凡客震撼了整個業(yè)界，靠得是一種“微”--一個外包裝盒。

新浪微博引爆了一種全新的溝通浪潮，靠得是一種“微”--140字的名人微博。

招商銀行之所以擁有“最具創(chuàng)新力”的名號，靠得是一種“微”--招行柜臺的一顆糖。

開心網(wǎng)成為中國最火的SNS，源頭也很“微”--販賣奴隸和“偷菜”。

在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，“微殺手”無處不在，他們有三大特點：1.“微創(chuàng)新”引發(fā)市場的大變化；2.擅長引爆來自用戶的能量；3.持續(xù)性地進(jìn)行“微創(chuàng)新”。

“微創(chuàng)新”是對傳統(tǒng)技術(shù)路線的顛覆，要想成為未來的創(chuàng)新殺手，就要拋棄傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新至上的路子，擁抱應(yīng)用創(chuàng)新至上！在這個經(jīng)濟過剩的時代，如果不能給用戶制造感動，持續(xù)打動用戶的心靈，等待你的就是失敗。

不精通微小之道，你就不能洞悉全局！

“殺手”陳年：鮮為人知的13個“微創(chuàng)新”

從0到20億，陳年只花了不到3年時間。

2007年底，非專業(yè)人士陳年莽撞地殺入服裝業(yè)，就是這個非專業(yè)人士，卻創(chuàng)造了服裝業(yè)的奇跡。

陳年曾經(jīng)袒露過創(chuàng)立凡客的初衷，“我真的想知道我用最好的布、最好的面料、最好的線做出一件襯衣的質(zhì)量到底怎么樣，到底要多少錢?！闭嫦嘧屗蟮坨R--當(dāng)夢娜襪業(yè)的老板告訴陳年一雙襪子的真實價格時，他說“我聽了都傻了”。

但陳年的高歌猛進(jìn)也讓所有人都看傻了。2008年，凡客的銷售收入是2.78億元；2009年，凡客的銷售收入大幅增長超過7億元--奪得了“2009德勤高科技、高成長中國50強”第一名，陳年估計2010年的銷售收入是20億元左右。一個賣服裝的網(wǎng)站，沒有顛覆性的技術(shù)，也沒有革命性的產(chǎn)品，在這個從0到20億的故事背后，是N個鮮為人知的“微創(chuàng)新”：

1.透明化。2007年10月到2007年12月，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人陳年創(chuàng)立服裝電子商務(wù)網(wǎng)站凡客，他要模仿的是當(dāng)時甚囂塵上的PPG。這時候的陳年，首先要搞定的客戶是風(fēng)險投資。陳年做了一個微小創(chuàng)新--在創(chuàng)立之初就把公司運營、財務(wù)報表做得非常透明、非常對風(fēng)險投資的胃口。對于行走互聯(lián)網(wǎng)江湖多年的陳年而言，這是手到擒來的事情。包括聯(lián)創(chuàng)策源、IDG等風(fēng)險投資迅速到位。

2.第一個公司基因：網(wǎng)絡(luò)廣告。2008年2月26日，凡客副總裁鐘愷欣在接到加大網(wǎng)絡(luò)投放的任務(wù)后，作了一個小決定：投了20萬元的廣告給各家網(wǎng)站聯(lián)盟，這個前卓越網(wǎng)的員工對此熟門熟路。2月27日上午10點，凡客的廣告開始在網(wǎng)站聯(lián)盟上出現(xiàn)，中午開始，網(wǎng)絡(luò)訂單開始呈爆發(fā)性增長，鐘愷欣不斷通過手機發(fā)給陳年新的訂單數(shù)。當(dāng)晚，陳年拿到了確認(rèn)過的全部銷售記錄：2月27日，單日訂單1982單，網(wǎng)絡(luò)訂單1211單，占總訂單數(shù)的62%，日銷售額突破30萬元。到3月11日晚，凡客已經(jīng)突破日銷售3000單的大關(guān)。最關(guān)鍵的是，這讓陳年抓到了自己創(chuàng)辦公司的新基因：相比雜志、報紙、電視，互聯(lián)網(wǎng)廣告成本是最低的，拉動銷售的效果是最直接的，數(shù)字反饋也是最及時的。數(shù)字也給出了印證，2月凡客的銷售額還在300萬元，3月就已經(jīng)達(dá)到2000萬元左右。

3．第二個公司基因：用戶體驗。在創(chuàng)立凡客的早期，陳年就設(shè)定了一個特殊的細(xì)節(jié)：用戶的投訴和建議直接發(fā)到所有高管的信箱。

2008年3月，由于物流完全不能跟上前臺訂單的接貨速度，引發(fā)了用戶的責(zé)難。3月19日，網(wǎng)上公布了陳年的道歉信：3月13日～16日，凡客網(wǎng)站連續(xù)多日就配送延誤向用戶致歉，同時提供了補償解決方案。

而這一封信，也成了凡客的另一個公司基因：充分重視用戶的投票權(quán)。

凡客在2008年3月的時候第一次給用戶回信，而且是公開回信，其實這是一個很冒險的事。此前，不少管理層說沒有必要這樣做，可這個事奠定了基調(diào)以后，就已經(jīng)變成了一個文化慣性。比如說，客戶投訴建議里面寫得非常清楚，如果產(chǎn)品出了什么問題，一雙鞋穿了三天就脫膠了，這個時候陳年不會提醒產(chǎn)品經(jīng)理怎么樣，產(chǎn)品經(jīng)理自己會非常著急地跟客戶取得聯(lián)系，詢問情況。

陳年認(rèn)為在用戶導(dǎo)向方面采取自上而下的形式更好。因為公司都會有惰性，剛開始強調(diào)條例的時候影響力比較強，但慢慢地，當(dāng)時間久了之后，會被其他的事情所淹沒。所以要篩選用戶導(dǎo)向，篩選出來再通過管理層自上而下地強化，一波一波地強化，這樣會形成一個浪潮。

4.外包裝盒。想必你很難理解，陳年另一個花費大量心思的地方是凡客的硬皮包裝盒。早期是銀灰色的硬殼紙，看上去很高檔，幾經(jīng)更新，換成現(xiàn)在的牛皮紙包裝。這個包裝盒甚至被公司內(nèi)部人員稱為最大的品牌廣告，不少消費者都會被這個親切的盒子所打動。

這個盒子到底是想要消費者感覺到什么？

陳年說，“我沒有想到高檔，我討厭塑料袋的包裝，但當(dāng)服裝從倉儲出來時必須要有塑料袋，否則在下雨時淋濕的話是一個很大的損失，我覺得在塑料袋之外要做一個環(huán)保的、無紡布包裝。我當(dāng)時看到無紡布袋很漂亮，那個東西看上去很貴，其實并不貴，但是倉儲比較麻煩?！?/p>

在大多數(shù)人認(rèn)為這個體驗增加了凡客的麻煩和成本的時候，陳年卻不這么認(rèn)為。

陳年說：“我一定要讓消費者打開的時候感覺到舒服，購買到的產(chǎn)品不是裝在一個塑料袋里面，而是要裝在一個無紡布袋里面。我們的倉儲部門一直在跟我斗爭，說這個成本比原來高了百分之二，后來我和他們講，這個百分之二給我算到其他部門來，但他們還是不停地斗爭。我就告訴他們，我會用不同名字訂購產(chǎn)品的，如果哪天拿的產(chǎn)品沒有無紡布袋，我肯定要追查?！?/p>

2008年6月、7月，凡客的包裝盒經(jīng)過多次升級、改革，終于定型為牛皮紙樣式。用陳年的話說?！安粡垞P，而且更結(jié)實，容易攜帶”。但是，你很難想象，陳年花在外包裝上的費用占到整體費用的5%，這是一個令人吃驚的數(shù)字。

5．退換貨政策。就算是在創(chuàng)造奇跡的一年，陳年也一直和公司里的一種舊勢力在斗爭，他們雙方斗爭的核心是退換貨政策。長期以來，包括卓越網(wǎng)在內(nèi)的B2C網(wǎng)站，都在退換貨政策上設(shè)置了重重門檻，比如拆封了不能換，錯過了退還日期不能換；即使能退換，還會設(shè)置一些小障礙。這是因為，過高的退換貨率會影響到一個很硬的指標(biāo)：毛利率。

陳年把超出毛利率的部分當(dāng)作市場費用，品牌費用，由品牌部門來背這部分的費用。

陳年在卓越時曾動過一個心思：如果把影響用戶體驗的退換貨政策全部打開，會出現(xiàn)什么情況？這種思路終于在凡客得以實現(xiàn)，他把針對消費者的限制分步驟地一步步打開：先是“商品質(zhì)量問題，30天內(nèi)無條件退換貨”，過去它被設(shè)置了不少障礙；然后是“當(dāng)面驗貨”，在過去，一旦拆封就被所謂的退換貨政策無情地反擊；再后是“無條件試穿”，這一個“微小改變”對供應(yīng)鏈產(chǎn)生了巨大的挑戰(zhàn)，有的消費者甚至花費半個多小時來試穿，并在辦公室展示，物流體系叫苦不迭，以至于陳年最后只能采取自建物流，或者加價的方式解決。但是，這些措施卻征服了顧客的心。

實際上，這一年的斗爭，其實換來了凡客廣告上的區(qū)區(qū)一行字：當(dāng)面驗貨，無條件試穿；商品質(zhì)量問題，30天內(nèi)無條件退換貨。并不花哨，但每一個字都引發(fā)了內(nèi)部爭論的滔天巨浪。