因業(yè)務(wù)能力出眾而受到認(rèn)可，年輕時(shí)就被提升為Team長的P Team長，晉升1個(gè)月后，遇到了一個(gè)為S公司進(jìn)行廣告策劃的項(xiàng)目。面對晉升后的第一個(gè)項(xiàng)目，成功心切的P Team長沒有將項(xiàng)目分派給部門下屬，而是選擇了一切親歷親為。P Team長這樣的業(yè)務(wù)方式使得下屬們無所適從。

　　P Team長雖然得到了晉升，但工作的方式卻沒有任何改變。所有事情親歷親為的業(yè)務(wù)方式表明作為領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)價(jià)值觀的缺失。下屬的業(yè)務(wù)處理能力比不上P Team長是理所當(dāng)然的，但親自處理業(yè)務(wù)卻是在剝奪下屬成長的機(jī)會。就算下屬的業(yè)務(wù)處理不夠成熟、缺乏效率，也應(yīng)該通過指導(dǎo)與激勵(lì)幫助他們處理好業(yè)務(wù)，取得工作中的業(yè)績，而不是橫加阻攔與一味指責(zé)。

　　“這次是一個(gè)長期項(xiàng)目，不要太著急，下次通話的時(shí)候要具體說明通過我們的策劃，S公司能夠取得什么樣的成效。”這應(yīng)該是合理的指導(dǎo)與激勵(lì)模式。

　　晉升后的P Team長對自己的職責(zé)不夠明確。他的主要職責(zé)應(yīng)該是幫助下屬成長，使他們能夠取得業(yè)績，親自處理下屬應(yīng)該負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)不是P Team長應(yīng)該做的事情。激勵(lì)下屬更好地推進(jìn)項(xiàng)目，必要的時(shí)候進(jìn)行決策，并及時(shí)對項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行總結(jié)是P Team長的職責(zé)。通過這樣的努力，如果下屬職員能夠成功完成項(xiàng)目，那也就是領(lǐng)導(dǎo)很好地扮演了自己的角色。

　　如果領(lǐng)導(dǎo)一直忙于日常業(yè)務(wù)，那是因?yàn)樽鳛轭I(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)方式?jīng)]有改變，并且也是時(shí)間管理上的失敗。

　　領(lǐng)導(dǎo)不僅要管理好自己的時(shí)間，而且還要有效管理組織的時(shí)間。因此，應(yīng)該脫離原有的“要怎樣擠出自己更多的時(shí)間？”的苦惱，去主動(dòng)思考“組織的人和事應(yīng)該怎樣在合理的計(jì)劃下完美組合”，計(jì)劃并共享思路。沒有辦法做到這些的領(lǐng)導(dǎo)，就會每天忙于處理緊張的業(yè)務(wù)，無法完成作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)下屬并使其取得業(yè)績的目標(biāo)。