盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團董事長兼CEO、原清華紫光股份公司副總裁彭志強

    彭志強，盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團董事長兼首席執(zhí)行官，原清華紫光股份有限公司副總裁，AAMA亞杰商會“搖籃計劃”執(zhí)委。機械工業(yè)出版社管理類暢銷書《卓越執(zhí)行——中國企業(yè)如何提升執(zhí)行力》作者，多家媒體專欄作家，擔任紫光咨詢、易觀國際等多家知名咨詢公司特邀專家。

    中國的現(xiàn)代商業(yè)歷史比較短暫，因此，中國商人的商業(yè)認知更多地停留在封建社會抑或是古時戰(zhàn)場之上，或者是中國人的一些傳統(tǒng)特性之上?！罢忌綖橥酢?，“寧為雞頭、不為鳳尾”，“一個人是條龍、三個人是條蟲”等落后觀念與負面?zhèn)鹘y(tǒng)，依然牢牢地占據(jù)著民眾的大腦，受此大環(huán)境熏陶，商人們也是如此。

    框架收購—被收購的經(jīng)典案例確實不可復(fù)制。說其不可復(fù)制，主要指其整個過程時間之短、金額之大、涉及面之廣等多個因素交織，因此，全盤照搬復(fù)制幾乎不可能。電梯廣告業(yè)務(wù)某種意義上的類房地產(chǎn)特征所具有的獨占性、近壟斷性，使得整個收購整合過程快速而簡潔，而老譚、江南春等高手間的博弈更使得這場驚心動魄的商場大戲弈來有如閑庭散步、游刃有余。

    但是，框架案例其間閃爍的精神、本質(zhì)卻可被借鑒、被傳承。其所貫穿始終的“聯(lián)合勝于競爭”的精神主線完全可以被借鑒與傳承。

    三國演義沒有重演

    三國演義雖然留下了無數(shù)的歷史典故與故事，留下了諸葛亮等一干能人干將，但連年的征戰(zhàn)勞民傷財、荒廢時日，魏蜀吳最終也都未能一統(tǒng)中國，均論為歷史過客，三國及隨后的晉朝、南北朝也成為中國歷史上一個非常平庸的過渡期。

    分眾傳媒如日中天的市場優(yōu)勢在很大程度上應(yīng)歸功于框架傳媒“主動聯(lián)合”的戰(zhàn)略抉擇。分眾、框架、聚眾的“三國鼎立”之勢頗似當年魏蜀吳三國之勢，三個業(yè)務(wù)近似的企業(yè)完全有可能惡戰(zhàn)數(shù)年，最后幾敗俱傷，被旁觀者或后來者消滅。

    事實上，分眾、聚眾已經(jīng)激戰(zhàn)正酣、全面交火，聚眾、框架也有所交戰(zhàn)、磨刀霍霍。好在譚智沒有被戰(zhàn)斗的欲望沖昏頭腦，三國演義的歷史因此沒有上演“現(xiàn)代版”。由于框架的主動示好，而江南春也欣然回應(yīng)，三國演義，在剛剛開頭就被消滅了，從這個角度講，今人較之古人還是更勝一籌?。∮纱?，也才有了中國第二大廣告?zhèn)髅郊瘓F的迅速產(chǎn)生，并繼續(xù)快速成長(分眾傳媒已經(jīng)超過了上海文廣，僅排在中央電視臺之后，這兩家都是吃了皇糧多年的國家隊，而分眾從零開始才運營了五六年)。

    以傳統(tǒng)來看，勝者為王、敗者寇，勝者流傳千史，敗者很快就被世人遺忘。在框架合并案例中，絕大多數(shù)人只會關(guān)注到分眾的成功，江南春的成功。其實在這個案例里，江南春與分眾無疑是一個大贏家，但是，老譚和框架也是同樣巨大的贏家，他們不僅在個人經(jīng)濟利益上獲得了豐厚的回報，這是選擇惡性競爭所不能企及的，更重要的，他們用自己的真實案例告訴了無數(shù)企業(yè)老板與經(jīng)理人，聯(lián)合勝于惡性競爭，聯(lián)合起來比單打獨斗要更有價值。從這個意義上，老譚和框架的價值與分眾、江南春等顯性優(yōu)勝者相比，同等重要，也需要被記憶與傳承。

    中國商業(yè)歷史不應(yīng)該忘記框架案例，不是因為他們在這么短的時間里獲得了超過百倍的回報，而是因為他們選擇了聯(lián)合，而不是惡性競爭。以當時框架的運營狀況看，完全有條件在業(yè)務(wù)經(jīng)營上大干一場，自己單獨上市發(fā)展也有機會，這從最初合并時譚智與江南春對賭2006年利潤達到1.2億(實際完成1.8億)可為佐證。按常理來說，皇帝寶位還沒坐熱乎呢，可以再看看、再等等，但是，譚智立即啟動與江南春的戰(zhàn)略性合作，而不是“打不贏了再和談”，由此我們可以體會到譚智“聯(lián)合勝于競爭”的理念相當清晰與明確。

    無論框架的業(yè)務(wù)是否有長遠競爭力，未來是否能夠單獨上市，只要框架保持獨立，維持三國演義的鼎立態(tài)勢，那么分眾、框架、聚眾的惡性競爭就不可避免，所謂的電梯廣告的“藍?！本蜁饾u變成血流成河的“紅?！?。向左走，保持虛幻的自我獨立，必然陷入惡性競爭，踏入“紅?！?；向右走，喪失所謂獨立性，卻能迎來更大的平臺，走向聯(lián)合之路，重回“藍海”。

    被收購，追求聯(lián)合之路

    被收購，實際上是“以退為進”。被別人收購并不丟人，尤其被有實力的公司收購就更不丟人了。

    “換股”等現(xiàn)代交易方式實際也不再是傳統(tǒng)認知上的吞并，而是你中有我、我中有你的“戰(zhàn)略性聯(lián)合”。“部分現(xiàn)金+部分換股”的方式是一個交易手段上的創(chuàng)新安排，從買家角度減少了短期現(xiàn)金支付壓力，而對賣家則是可能分享到未來公司發(fā)展的長期收益，短長充分結(jié)合。

    賣家不是單純地失去了公司，而是交換回了更大一張餅的參與權(quán)。自己單打獨斗，即使百分百地擁有也僅僅是一張小餅，精英們聯(lián)手共同把餅做大，即使只擁有百分之一也大于過去的小利益。此時，與其叫出售公司、被收購，不如叫“價值交換”，有所小失卻有所大得。

    1+1>2所帶來的規(guī)模效益無疑是合并的主要目的，按照換股的交易設(shè)計，賣家可以共同分享規(guī)?；蟮木薮笤鲋?，尤其在買家股票上市時，股份增值往往極為巨大。此種情形下，即使現(xiàn)在公司經(jīng)營狀況還不錯，戰(zhàn)略性合并也值得考慮。況且，“靚女先嫁”方是人間正道，要趁著公司基本面良好時，主動出擊尋找婆家，這樣才是強強聯(lián)合。如果按照很多人的習慣，好東西自己先留著，不好了再拿出去跟人合作，這樣的狹隘思想一定害人害己，肯定得不到良好回報。處理垃圾只能得到小錢，誰也不是傻子；1+1>2才是價值迅速增長的不二道路，賣好公司才談地上“戰(zhàn)略性合并”，賣已經(jīng)不靈的公司只能叫處理垃圾或尾貨了。

    戰(zhàn)略性聯(lián)盟是當今復(fù)雜且競爭激烈市場的必然舉措，“打群架”總是比單打獨斗要輕松很多，畢竟雙拳難敵四手。好技術(shù)需要與高效率的客戶推廣結(jié)合才能事半功倍。除非你自己掌握了所有的必備資源，而且也沒有競爭對手虎視眈眈，否則，戰(zhàn)略性聯(lián)盟就是企業(yè)管理者必須時時考慮的頭等大事。

    所謂高手，藝高人膽大、獨闖虎穴的時代已經(jīng)過去了，新時代的高手都是“群居價值鏈”，價值鏈之間的競爭代替了某些企業(yè)之間的局部競爭，長期競爭代替了短期競爭。合并是戰(zhàn)略性聯(lián)盟的最高極致表現(xiàn)，雙方的關(guān)聯(lián)性是如此重要，雙方資源的連接性是如此重要，以致于雙方必須在最高層面——資本層面展開深度合作。通常的戰(zhàn)略性聯(lián)盟是“熱戀”，而合并就是從“戀愛”到“結(jié)婚”了，多數(shù)都屬于“自由戀愛”，當然，也有“搶婚”的。

    做企業(yè)不是斗氣，不是爭面子。識時務(wù)者為俊杰，如果相互聯(lián)合起來可以消除惡性競爭，如果相互聯(lián)合起來能產(chǎn)生更充分的競爭優(yōu)勢，能產(chǎn)生更高的股東價值，那何樂而不為呢？

    中國企業(yè)在國外不敢漲價三五塊，因為國內(nèi)同行都處于惡性競爭，不僅大家相互都沒有利潤，沒有技術(shù)研發(fā)、品牌塑造的持續(xù)資金，這樣的股東價值絕對有限，而且在國外還到處被“低價傾銷”所詬病，如此惡性循環(huán)實在是令人扼腕，中國企業(yè)為什么不試著通過各種層次、各種方式的“聯(lián)合”來改變這種被動局面？不要告訴我這不可能，這是一件必須做的事情，只是其中之人還沒想到解決方案，還沒有英雄出來伸頭。