杰克·韋爾奇有句名言："管理越少越好。"這句話所傳達(dá)的意思是，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)少一點(diǎn)管理，多一點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)。雖然人們對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)的看法褒貶不一，但我們至少可以從中看到，企業(yè)既需要管理，也需要領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，一種魅力。它是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者的言行來(lái)影響他人，激勵(lì)他人獲取他們自己認(rèn)為是能力以外的東西，取得他們認(rèn)為不可能取得的成績(jī)。

　　毛澤東認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)工作的兩件大事是"出主意"和"用干部"。這是最基本的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)和領(lǐng)導(dǎo)方法。"出主意"跟決策有關(guān)，是做事的問(wèn)題，是領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織發(fā)展方向的影響；"用干部"跟激勵(lì)有關(guān)，是用人的問(wèn)題，是領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)組織發(fā)展過(guò)程的影響。這正體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)中"領(lǐng)"和"導(dǎo)"各自特殊的含義。"領(lǐng)"就是領(lǐng)航，是一個(gè)決策的問(wèn)題，它強(qiáng)調(diào)為組織建立使命和愿景，并在前面以身作則、身先士卒；"導(dǎo)"就是引導(dǎo)，是一個(gè)激勵(lì)的問(wèn)題，它注重通過(guò)一種組織文化氛圍促使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而奮斗。領(lǐng)航和引導(dǎo)所解決的是確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)和帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的問(wèn)題。毛澤東總結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)工作的兩件大事，意義極為深刻。

　　過(guò)去，我們常說(shuō)"火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶"，今天看來(lái)它有很大的局限性。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)的火車(chē)已經(jīng)連續(xù)多次提速，但實(shí)際上跑得還不是很快。

　　根本原因是只有火車(chē)頭的動(dòng)力，而沒(méi)有火車(chē)車(chē)廂的動(dòng)力。如果火車(chē)車(chē)廂自身也有動(dòng)力，整列火車(chē)就會(huì)跑得更快。就像國(guó)內(nèi)研發(fā)的動(dòng)車(chē)組，把動(dòng)力分散，總的動(dòng)力是一樣的，卻能達(dá)到更快的速度。這種火車(chē)給我們的深刻啟示是：要提高領(lǐng)導(dǎo)力，必須既要靠"領(lǐng)"，又要靠"導(dǎo)"；既要有正確的決策，又要對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。大家都發(fā)動(dòng)起來(lái)，為共同的目標(biāo)而努力，領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)才能達(dá)到更高的績(jī)效。

　　通常我們談到一個(gè)成功的組織，必然談到它的領(lǐng)導(dǎo)者。職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于企業(yè)的發(fā)展具有決定性意義。企業(yè)之所以能成功，是因?yàn)槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)精神、遠(yuǎn)見(jiàn)和執(zhí)行力；而企業(yè)遭遇麻煩、挫折，甚至倒閉破產(chǎn)等根源往往在于職業(yè)經(jīng)理人自身出了問(wèn)題。沒(méi)有不好的組織，只有不好的職業(yè)經(jīng)理人。

　　杰克·韋爾奇，通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO，在短短20年間使GE 的市場(chǎng)資本增長(zhǎng)30多倍，達(dá)到了4 500億美元。1998年，GE公司被《財(cái)富》雜志評(píng)為"世界上最令人欽佩的公司"。與此相反，比爾?阿吉從1988年擔(dān)任莫理森?納得森建筑公司的總裁到1995年被解雇，使這家公司問(wèn)題重重。

　　許多專(zhuān)業(yè)人士認(rèn)為，這兩家公司的成敗是因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者的不同。韋爾奇的目標(biāo)是使公司的長(zhǎng)期業(yè)績(jī)最大化，而不是像阿吉一樣只注重短期業(yè)績(jī)，甚至以賣(mài)掉公司部分資產(chǎn)的辦法來(lái)提升營(yíng)業(yè)收入。韋爾奇只要員工盡可能高效率和高成效地工作。有一年，GE的塑料事業(yè)部營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)率達(dá)到10％，許多管理者對(duì)這個(gè)業(yè)績(jī)非常滿(mǎn)意，可韋爾奇卻不滿(mǎn)意，他認(rèn)為這個(gè)部門(mén)應(yīng)該可以做得更好。相反，飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén)的營(yíng)業(yè)收入比上一年有所降低，但他認(rèn)為這個(gè)部門(mén)遠(yuǎn)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好。韋爾奇給飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)部門(mén)相當(dāng)高的獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，而塑料事業(yè)部的獎(jiǎng)金卻很低。韋爾奇樂(lè)于授權(quán)給下屬，讓那些有能力的部門(mén)管理者去計(jì)劃本部門(mén)如何高效地取得成果。阿吉卻凡事親歷親為，即便他沒(méi)有相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)，也要親自對(duì)許多業(yè)務(wù)進(jìn)行決策。例如，阿吉認(rèn)為公司應(yīng)該把公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展到建筑業(yè)以外的行業(yè)，制造有軌電車(chē)，可他和公司對(duì)有軌電車(chē)領(lǐng)域僅僅是有一些了解，并不足以在競(jìng)爭(zhēng)中立足，卻投入大量資源，導(dǎo)致最終失敗。