--任正非論海外擴張

　　我們要積極擴大海外市場："東方不亮西方亮，黑了北方有南方"。我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質(zhì)量，我們的員工要前仆后繼地奔向國際市場。

　　東方不亮西方亮

　　對于中國企業(yè)來說，無論是出于應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需求，還是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，走國際化發(fā)展路線都是一個必然的選擇。隨著"國內(nèi)市場國際化，國際競爭國內(nèi)化"的新競爭格局的形成，中國企業(yè)面臨著兩個抉擇：要么坐待跨國公司走進來戰(zhàn)勝我們，要么我們迎戰(zhàn)跨國公司。雖然，經(jīng)濟全球化的趨勢要求中國企業(yè)必須成為國際化的企業(yè)。此外，隨著一些行業(yè)的國內(nèi)市場日趨飽和，向國外發(fā)展也成為中國企業(yè)獲取更大的發(fā)展空間的一種必然選擇。

　　在國際化進程中，華為公司應(yīng)該是行動比較迅速和富有成效的。它對以生存為底線的國際化道路的嘗試，較之于那些以國際化為擴張戰(zhàn)略的中國公司，是具有積極的啟發(fā)和借鑒意義的。

　　我們要積極擴大海外市場："東方不亮西方亮，黑了北方有南方。"我們擴大海外市場，就可以擴大我們的生存空間，提高我們的生存質(zhì)量，我們的員工要前仆后繼地奔向國際市場。世界各地，特別是發(fā)展中國家，經(jīng)濟水平存在嚴重的不平衡，存在著很多機會，對于這些地區(qū)的市場開拓，我還是很有信心的。我們多一些人到海外去，在這些領(lǐng)域內(nèi)多發(fā)展，就解決了我們公司的平衡問題。這樣，雖然市場下滑，但是我們合理配置，人均效益會上去。

　　"東方不亮西方亮，黑了北方有南方。"這是2002年任正非在講話中最常說的一句話。這一年，國內(nèi)外電信產(chǎn)業(yè)相繼步入"寒冬"，華為也未能逃開厄運，公司在國內(nèi)市場上業(yè)績慘淡。然而在一片愁云密布當(dāng)中，華為的海外業(yè)務(wù)終于有了起色。2002年第一季度，華為出口額首次超過內(nèi)銷，上半年達3億美元，是2001年同期出口額的2倍。2002年華為年銷售額為221億元，出口額近55億美元，占總銷售額近20%。此后，海外市場發(fā)揮的作用越來越大。2003年華為上半年銷售額為120億元人民幣，其中海外銷售額為35億美元，占上半年總銷售額近24%。華為終于在海外市場沖殺出了一條生路，非常及時地在國內(nèi)市場委靡之時發(fā)揮了關(guān)鍵作用。這要歸功于任正非在1996年甚至在更早之前做出的發(fā)展海外市場的英明決策。

　　早在1994年，當(dāng)華為自主開發(fā)的數(shù)字程控交換機剛剛?cè)〉靡欢ǖ氖袌龅匚粫r，任正非就預(yù)感到未來中國市場競爭的慘烈以及參與國際市場的重要意義。果然在1995年，中國通信市場競爭格局發(fā)生巨變。一方面，國際市場萎縮直接威脅到中國企業(yè)在國際市場的拓展；另一方面，由于國際市場需求緊縮，導(dǎo)致國際通信設(shè)備巨頭把剛起步的中國市場作為其攫取的目標(biāo)，以此來彌補它們的頹勢，這勢必給華為等國內(nèi)企業(yè)造成很大的競爭壓力。事實上，在2000年后，國外通信企業(yè)已經(jīng)開始啟用比以前殘酷得多的價格競爭來與華為等企業(yè)爭奪國內(nèi)地盤。

　　在這樣激烈的競爭環(huán)境下，華為的國際化似乎成了"逼上梁山"的抉擇。任正非對當(dāng)時局勢的總結(jié)是：

　　我們的隊伍太年輕，而且又生長在我們順利發(fā)展的時期，抗風(fēng)險意識與駕馭危機的能力都較弱，經(jīng)不起打擊……必須趁著短暫的領(lǐng)先，盡快搶占一些市場，加大投入來鞏固和延長我們的先進，否則一點點領(lǐng)先的優(yōu)勢都會稍縱即逝，不努力，就會徒傷悲。我們應(yīng)在該出擊時就出擊……我們現(xiàn)在還不十分危險……若3～5年之內(nèi)建立不起國際化的隊伍，那么中國市場一旦飽和，我們將坐以待斃！

　　1996年，在與中國人民大學(xué)的教授們一起籌劃《華為基本法》時，任正非就明確提出,要把華為做成一個國際化的公司。與此同時，華為的國際化征途就跌跌撞撞地開始了。

　　1996年，華為正式開拓國際市場，并將其作為公司發(fā)展戰(zhàn)略的重點。華為在國際市場的開拓過程中，仍然沿用國內(nèi)市場所采用的"農(nóng)村包圍城市"的先易后難的策略，它首先瞄準(zhǔn)的是深圳的近鄰--香港。1996年，華為與長江實業(yè)旗下的和記電信合作，華為提供以窄帶交換機為核心產(chǎn)品的"商業(yè)網(wǎng)"產(chǎn)品。與國際同類產(chǎn)品相比，除價格優(yōu)勢外，華為還能靈活地提供新的電信業(yè)務(wù)生成環(huán)境，從而幫助和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優(yōu)勢。這次合作使華為獲得不少經(jīng)驗，和記電信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面近乎"苛刻"的要求，也促使華為的產(chǎn)品和服務(wù)向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏。

　　1997年、1998年的華為在國際市場上并沒有多少業(yè)績亮點。1999年之前，華為在國際市場上基本一直處于"屢戰(zhàn)屢敗"的窘境，那時華為往往只能見到客戶，拿到標(biāo)書，但是投標(biāo)之后卻如石沉大海，沒有任何結(jié)果。

　　負責(zé)華為國際市場宣傳的李杰后來回憶說："那個階段是很艱苦的，一個人在幾個國家來回轉(zhuǎn)悠，但是一直沒有單子。第一次中標(biāo)是在1999年，越南和老撾兩國招標(biāo)是華為在國際市場上第一次真正的中標(biāo)。"這個階段華為開展國際化的重心主要還是放在發(fā)展中國家。

　　在這個階段，任正非已經(jīng)在尋找華為同國際大公司之間的差距。他發(fā)現(xiàn)華為的交貨時間和研發(fā)周期是最突出的毛病，都比其他公司花費的時間長。這個差距直接表現(xiàn)在數(shù)據(jù)上，如1999年華為的海外業(yè)務(wù)收入占其總營業(yè)額還不到4%。

　　2000年之后，華為開始在其他地區(qū)全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場及中東、非洲等區(qū)域市場。在華人比較集中的泰國市場，華為連續(xù)獲得較大的移動智能網(wǎng)訂單。此外，在相對比較發(fā)達的地區(qū)，如沙特、南非等華為也取得了良好的銷售業(yè)績。

　　2001年，華為在俄羅斯市場的銷售額超過1億美元，2003年它在獨聯(lián)體國家的銷售額也超過3億美元，位居獨聯(lián)體市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商的前列。

　　在西歐市場，從2001年開始，華為以10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進入德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献?，將自己的產(chǎn)品成功打入德國、法國、西班牙、英國等發(fā)達地區(qū)和國家。2003年華為的銷售額約為3000萬美元。

　　就北美市場而言，它既是全球最大的電信設(shè)備市場，也是華為最難攻克的堡壘。2002年6月4日，華為在美國得克薩斯州成立全資子公司Future-Wei，向當(dāng)?shù)仄髽I(yè)銷售寬帶和數(shù)據(jù)產(chǎn)品。進軍對手最多、最強的美國市場，標(biāo)志著華為國際化的真正開始。

　　學(xué)習(xí)拉賓"以土地換市場"

　　華為走過了一條非常艱難的國際市場發(fā)展歷程。最初，華為的海外戰(zhàn)略沿襲了其在國內(nèi)的"農(nóng)村包圍城市"的戰(zhàn)略方針，先從非洲和亞洲的一些第三世界國家起步。經(jīng)過耐心的耕耘，華為在亞、非、拉等市場取得了一定的成功，這為其進入發(fā)達的歐美市場增添了信心。

　　然而，直到面對更多更強大的競爭對手時，華為才發(fā)現(xiàn)"農(nóng)村包圍城市"這一戰(zhàn)略思路雖然很清晰，但真正實施起來并非易事。

　　2001年以前，華為在國內(nèi)市場一直以"價格殺手"的形象出現(xiàn)。而在國際市場，華為銷售人員也大多以"土狼"角色出現(xiàn)，他們秉承了在國內(nèi)的"作戰(zhàn)方式"，進攻猛烈，千方百計發(fā)動價格戰(zhàn)，以一切手段打擊對手的利潤和銷售目標(biāo)，阻撓其市場進展，逐步擠占空間，最后取而代之。這一方式在華為國際化進程的前幾年發(fā)揮了重要的作用，尤其在亞非拉發(fā)展中國家，價格戰(zhàn)是一種很有效的進攻策略。但是當(dāng)華為進入歐美市場，由于這些市場早已為西門子、愛立信等國際通信巨頭所壟斷，價格策略的效果并不如以前那樣顯著。用戶更看重實力，而不僅僅是銷售激情。所以華為之前引以為傲的"狼性"文化反而成為了一種障礙。

　　與此同時，華為在對手的地盤上的猛烈攻勢，也引起對手很強的防御心理，2003年被炒得沸沸揚揚的"華為思科案"就是一個典型的例子。在此之前，華為在美國的一些主流及專業(yè)媒體上刊登了極具攻擊性的廣告--"它們唯一的不同是價格"，其圖案背景是舊金山金門大橋，而思科公司的標(biāo)志就是金門大橋。這種充滿挑釁意味的營銷方式惹怒了思科方面。據(jù)說思科總裁錢伯斯曾制訂了一個"打擊華為"的計劃，但收效甚微。華為公然在思科眼皮底下?lián)寠Z市場，其產(chǎn)品比思科的價格低30%左右，這促使思科最終動用了知識產(chǎn)權(quán)訴訟的武器正面阻擊華為。2003年1月思科對華為提出了起訴，指控華為非法復(fù)制其操作軟件。

　　這場官司雖然炒得沸沸揚揚，但最終以二者握手言和而告終。華為經(jīng)過這場官司收獲頗多，提高了公司在國際上尤其是在美國市場上的知名度，促進了國際化進程的加速前進，但是，最重要的收獲是華為通過這場官司開始反思自己的國際化策略。任正非直接品味到了結(jié)盟戰(zhàn)略的意義。他意識到，在進入陌生市場時，華為不妨與當(dāng)?shù)毓境闪⒑腺Y企業(yè)，因為對方更了解本地市場。

　　此后，在華為的國際化進程中，諸如此類明刀暗箭的阻截事件仍然時有發(fā)生。例如，2005年華為準(zhǔn)備收購英國馬可尼，但在美英政府和保守勢力干預(yù)下，最后被愛立信橫刀奪愛；同年，華為計劃在印度建立分公司，由于受到當(dāng)?shù)卣陌踩{(diào)查而受阻。據(jù)說，華為這次投資受阻同樣是國際網(wǎng)絡(luò)及通信設(shè)備供應(yīng)商巨頭聯(lián)手干涉的結(jié)果……

　　這一切使得華為的國際化進程更為艱辛，也使任正非更深刻地意識到，開發(fā)國際市場不能套用開發(fā)國內(nèi)市場的思路。在2005年的一次講話中，任正非講解了華為近幾年的國際化策略，即"向拉賓學(xué)習(xí)，以土地換和平"。

　　我們的友商就是阿爾卡特、西門子、愛立信和摩托羅拉等，我們把競爭對手都稱為"友商"，我們的溝通合作是很好的。我首先強調(diào)，我們要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地換和平。

　　拉賓即以色列前總理，他是以色列建國40多年來第一位提出"以土地換和平"概念的政治領(lǐng)袖。拉賓承諾在以色列的"安全得到切實保障"的前提下，通過政治談判解決阿以爭端，把侵占的阿拉伯領(lǐng)土逐步歸還給有關(guān)阿拉伯國家。拉賓還推動以巴（以色列和巴勒斯坦）雙方實現(xiàn)相互承認，并相繼簽署《臨時自治安排原則宣言》和《塔巴協(xié)議》，允許巴勒斯坦自治，從加沙、杰里科擴展到約旦河西岸；他還同約旦達成和平條約并正式建交，從而為中東和平進程取得突破性進展；在敘以會談上，拉賓采取積極態(tài)度，承認敘利亞對戈蘭高地擁有主權(quán)。1995年11月4日，也就是猶太教的安息日，拉賓被刺身亡。拉賓雖然為和平事業(yè)獻出了自己寶貴的生命，但他的精神將永留人世。

　　任正非非常贊賞拉賓的這種"以土地換和平"的思想。2000年IT泡沫破滅以后，任正非認為，整個通信制造行業(yè)的發(fā)展趨于理性，市場增長逐漸平緩，未來幾年通信制造行業(yè)的年增長不會超過4%。而華為要快速增長，就意味著必須從"友商"手里奪取市場份額，這就會直接威脅到"友商"的生存和發(fā)展，很可能會在國際市場上到處樹敵，甚至遭到群起而攻之的處境。

　　華為現(xiàn)在還是很弱小，還不足以和"國際友商"直接抗衡，所以我們要韜光養(yǎng)晦，要向拉賓學(xué)習(xí)，以土地換和平，寧愿放棄一些市場、一些利益，也要與"友商"合作，成為伙伴，和"友商"共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。我們已經(jīng)在好多領(lǐng)域與"友商"合作起來，經(jīng)過五六年的努力，大家已經(jīng)能接受我們，所以現(xiàn)在國際大公司認為我們越來越趨向于朋友，不斷加強合作會談。如果都認為我們是敵人的話，我們的處境是很困難的。

　　所以這些年，我們一直在跟國際同行在諸多領(lǐng)域攜手合作，通過合作取得共贏、分享成功，實現(xiàn)"和而不同"，和諧以共生共長，不同以相輔相成，這是東方古代的智慧。華為將建立廣泛的利益共同體，長期合作，相互依存，共同發(fā)展。例如，我們跟美國的3COM公司合作成立了合資企業(yè)。華為以低端數(shù)通技術(shù)（占51%的股份），3COM公司出資165億美元（占49%的股份）。這樣一來3COM公司就可以把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，實現(xiàn)了成本的降低，而華為則利用了3COM世界級的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道來銷售華為的數(shù)通產(chǎn)品，大幅度地提升我們產(chǎn)品的銷售，2004年銷售額增長了100%，這樣就能夠使我們達到優(yōu)勢互補、互惠雙贏。同時，也為公司的資本運作積累了一些經(jīng)驗，培養(yǎng)了人才，開創(chuàng)了公司國際化合作新模式。我們后來和西門子公司在PDS方面也有合作，在不同領(lǐng)域銷售我們的產(chǎn)品，能達到共鳴的狀態(tài)。

　　在華為國際化進程中，任正非看清了一點，那就是和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢。未來世界誰都不可能獨霸一方，只有加強合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。基于此，華為在海外市場拓展上，不再強調(diào)價格戰(zhàn)，而是重視廣泛的對等合作和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，與多家跨國公司合作，既使自己的優(yōu)勢得以提升，又能實現(xiàn)與"友商"共存雙贏，以此來推動華為的國際化進程。這是一種"借船出海"的智慧。

　　如今，華為已經(jīng)與3COM、西門子、NEC、松下、TI、英特爾、摩托羅拉、朗訊、SUN、IBM等多家公司開展多方面的研發(fā)和市場合作；與NEC、松下合資成立宇夢公司，與西門子成立了TD-SCDMA合資企業(yè)，聘請IBM為華為設(shè)計基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)。

　　華為曾經(jīng)通過與移動巨頭高通合作，進入葡萄牙的CDMA450市場。如今，CDMA450在全球遍地開花，而華為也拿到了全球CDMA450系統(tǒng)設(shè)備60%的市場。

　　國內(nèi)市場要大力支持海外拓展

　　中國企業(yè)的全球競爭時代已經(jīng)到來，國際化戰(zhàn)略將成為未來企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵舉措。海爾、華為、TCL、聯(lián)想等成為中國企業(yè)國際化的領(lǐng)頭部隊。

　　但是，最初走出國門的中國企業(yè)都面臨著同樣的困境：沒有國際品牌、沒有市場、沒有核心技術(shù)、沒有營銷機構(gòu)、沒有國際化管理人才、沒有國際化經(jīng)驗。例如，TCL的國際化之路就充滿了挫折。TCL希望通過并購湯姆遜進入歐洲市場，但是由于"水土不服"，2006年TCL集團虧損達到357億元，成為2007年中國電子百強排行榜的7家虧損大戶之首。2006年10月31日，TCL不得不退出其在歐洲的自有品牌彩電的銷售與市場推廣業(yè)務(wù)，將業(yè)務(wù)重心放回到國內(nèi)。

　　相比于TCL，聯(lián)想的國際化進程雖然也并不一帆風(fēng)順，如挨悶棍，中暗箭的事情接二連三，但幸運的是聯(lián)想無須做到壯士斷腕的地步。2007年11月1日，基于公司連續(xù)幾個季度良好的市場表現(xiàn)，聯(lián)想集團決定提前放棄IBM品牌的使用權(quán)。而這距離聯(lián)想與IBM公司簽訂的可將該品牌使用至2010年的協(xié)議時間，提前了整整兩年。這不但提升了聯(lián)想品牌的市場知名度，同時還極大地增強了其"自力更生"的信心。聯(lián)想公司決定轉(zhuǎn)向全力推廣自己的Lenovo ThinkPad品牌。這一舉措表明，聯(lián)想集團的國際化開始步入一個新的發(fā)展階段。

　　TCL和聯(lián)想在國際化進程中遇到的種種問題，華為也遇到過。所幸的是任正非在推動華為國際化的進程中早已做好心理準(zhǔn)備，他曾這樣說過：

　　我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部。

　　事實上，華為也是這么做的。通過對華為的分析可以看出，就華為目前的發(fā)展戰(zhàn)略、市場布局、技術(shù)研發(fā)實力和產(chǎn)業(yè)擴張能力而言，華為的國際化程度已經(jīng)完成了初始階段，完全有條件向跨國公司轉(zhuǎn)型。

　　任正非將國際化當(dāng)做是華為走出冬天的一條有效途徑，所以當(dāng)"華為的冬天"還沒到來時他就早早著手國際化布置。但出于任正非本人的低調(diào)，華為的國際化一直在默默地進行著，躲開了后來聯(lián)想和TCL們所必須承受的輿論攻勢。

　　華為國際化進程中必須提到的最關(guān)鍵的一點，就是任正非懂得區(qū)別國內(nèi)市場與國際市場的關(guān)系。1994年，華為依靠萬門交換機所取得的巨大成功，在國內(nèi)市場迅速崛起。而正是在華為國內(nèi)市場蒸蒸日上的時候，任正非就開始考慮國際化的問題。因為他很清楚的是，國內(nèi)市場終究是有限的，華為要獲得繼續(xù)擴張，必須要走進更為廣闊的海外市場。1996年華為開始進軍海外市場，一開始任正非并不奢求能出現(xiàn)立竿見影的效果，畢竟當(dāng)時華為在國內(nèi)市場勢頭不錯，完全有能力支付探索海外市場的初期成本。盡早出擊，既是華為第一次對國際化市場的摸索，也是為了培養(yǎng)國際化人才，并以此來促進華為在國內(nèi)市場的發(fā)展，促進華為的管理改革。

　　甚至可以這么說，1996年開始著手制定的《華為基本法》，以及從1997年開始的流程改革和管理變革，都是為華為日后海外市場的順利展開而提前做的管理轉(zhuǎn)型。任正非一直強調(diào)的"冬天"論，亦成功地在華為內(nèi)部建立了一套能給企業(yè)造成動力和壓力的體制和機制，使企業(yè)有一個培育競爭力的基礎(chǔ)條件和成長環(huán)境。在國內(nèi)競爭對手的不知不覺中，華為已經(jīng)一點一點為日后海外市場從量到質(zhì)的變化做好了準(zhǔn)備。

　　事實上，在任正非決定開始海外市場的探索時，一些華為人并不了解。畢竟當(dāng)時國內(nèi)市場正處于上升態(tài)勢，很容易做出成績來，而在國際市場上耕耘一年卻顆粒無收。例如，俄羅斯市場是華為苦苦守候了5年才拿到單子，所以不僅一些員工不愿意做馬前卒，而且一些部門管理人員因為不愿失去骨干力量，也在公司要求推薦海外人才時藏著掖著。為此，任正非做了多次動員工作，解決在華為擴張海外市場時的"人才"問題。

　　在2002年的《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》一文中，任正非說道：

　　現(xiàn)在，我要號召各位領(lǐng)導(dǎo)從部下中，推薦一些人、放一些人到海外去，特別是到非洲去。為什么要講這個呢？這次我和胡厚昆到南非開會，胡厚昆說了一句話，堅決不準(zhǔn)南美地區(qū)部的從南非轉(zhuǎn)飛機。非洲這么好，這么漂亮，都跑非洲來了，我這個南美如何干？胡厚昆在散步時從心里說了這句話。南非地區(qū)代表部辦公環(huán)境的地方比我們現(xiàn)在的龍崗都漂亮得多得多，包括美國硅谷都比不上。整個非洲并不像你們想象的那么艱苦。如果把中國的社會陰暗面天天登在報紙上的話，人家對中國也是很害怕的。我認為海外是有很多希望和機會的。希望你們能放放你們的員工，到那里去，越是艱難的地方，越是能鍛煉人的，成長的速度越是快。希望未來二三年把我們的出口銷售額提高到20億美元左右，這樣整個公司生存安全的基礎(chǔ)就比較可靠了。

　　任正非明確要求：如果有的部門管理者不想出國，可以，但是必須動員部下，有部下愿意出國，就盡量把機會讓給他們。因為當(dāng)時不僅國內(nèi)電信市場正趨于飽和，而且華為用于國內(nèi)市場的人員密度也遠遠大于國外的人員密度。

　　華為經(jīng)過始于2001年的"冬天"，雖然在國內(nèi)市場上處境艱難，其收入出現(xiàn)負增長的情況，但在國際市場上終于迎來大好局面。華為海外銷售從2002年開始好轉(zhuǎn)，并很快就超過國內(nèi)銷售額。海外市場的顯著業(yè)績也成為華為等來春天回暖的一個重要條件。

　　在2003年這一年，華為加大了海外市場的擴張力度，從非洲抽調(diào)一些驍勇善戰(zhàn)的有經(jīng)驗的員工補充到歐洲、西歐和東太平洋地區(qū)，又從國內(nèi)調(diào)一些人到非洲。

　　我認為年輕人，在你生命非常旺盛的歷史時期，勇敢地走向國際市場，去多經(jīng)風(fēng)雨，多見世面，對你一生受益匪淺。希望大家在這一方面也多做努力，這樣的話，我們東方不亮西方亮，黑了北方有南方，我們公司的生存平衡就會變得更加好。

　　任正非堅信"均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)"，只有將國內(nèi)市場與國際市場有機結(jié)合，才能使二者優(yōu)勢互補，共同發(fā)展。以華為在國內(nèi)市場的穩(wěn)固支持國際市場的開發(fā)，以國際市場的發(fā)展促進國內(nèi)市場的增長，才能實現(xiàn)國際市場與國內(nèi)市場的均衡增長。華為海外業(yè)務(wù)每年以接近100%的速度增長，2003年華為國際市場的份額占總銷售額的27%，2004年達到40%，2005年海外業(yè)務(wù)收入占總營業(yè)額的一半，2007年華為海外市場的收入占總營業(yè)額的60%。而這一可喜勢頭是以其國內(nèi)市場營業(yè)額的增長為前提的。

　　拒絕機會主義

　　通信行業(yè)是一個投資類市場，僅靠短期的機會主義行為是不可能被客戶接納的。因此，我們拒絕機會主義，堅持面向目標(biāo)市場，持之以恒地開拓市場，自始至終地加強我們的營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊伍建設(shè)。

　　機會主義是被許多暴發(fā)型企業(yè)奉為神明的戒律。在不成熟的市場環(huán)境下，機會主義者為了達到目標(biāo)不按規(guī)則辦事，甚至可以不擇手段，而他們因此獲得的"成功"更激發(fā)了逐利者對機會主義的熱情。以至于有來自歐洲的企業(yè)家在考察完中國市場之后，得出一個結(jié)論：機會主義在中國企業(yè)界太盛行了，很多中國企業(yè)不是專心于在某一行業(yè)內(nèi)做大做強，不是專心于練內(nèi)功全面提升競爭力，而是想方設(shè)法通過某一種非正規(guī)化的捷徑達到目的。

　　這或許是當(dāng)前絕大多數(shù)中國企業(yè)的真實寫照。這一現(xiàn)狀也決定了當(dāng)越來越多的跨國公司進入中國市場時，國內(nèi)企業(yè)必將面臨著相當(dāng)大的競爭壓力。任正非是一個講究腳踏實地做實業(yè)的企業(yè)家，當(dāng)別人還在國內(nèi)市場上拼得你死我活的時候，他就開始考慮要走出國門，并把它作為未來一個重要的發(fā)展策略。

　　今天，華為的海外市場已經(jīng)收獲了累累碩果。2005年華為海外業(yè)務(wù)占全年銷售額的57%，服務(wù)于"全球電信運營商50強"中的28家。2006年，華為海外銷售額所占比例突破了65%，服務(wù)于"全球電信運營商50強"中的31家，得到包括沃達豐（Vodafone）、西班牙電信（Telefornica）、荷蘭皇家電信（KPN）、希臘電信、意大利電信等在內(nèi)的多家世界一流運營商的認可。

　　華為在海外市場的擴張之路，可以用任正非的一句話作為概括："海外市場拒絕機會主義。"華為拒絕機會主義的作風(fēng)，由來已久，在公司創(chuàng)辦不久，鄧小平南巡講話，中國經(jīng)濟經(jīng)過三年治理整頓，進入恢復(fù)性的高速增長。但也出現(xiàn)了一個問題，由于投資速度過快，規(guī)模過大，導(dǎo)致經(jīng)濟過熱。其中炒股狂潮和房地產(chǎn)熱就是兩種非常典型的現(xiàn)象，很多人瘋狂地投入到炒股中，在深圳甚至出現(xiàn)了股民圍攻市政府和人民銀行以抗議認股方式不公正的事件。大多數(shù)企業(yè)則瘋狂于房地產(chǎn)的投資，但任正非卻不為所動，拒絕一切他認為是"機會主義"和短期行為的東西，踏踏實實走實業(yè)之路，最終換來華為的崛起。

　　在國際化這一生死攸關(guān)的戰(zhàn)略上，任正非再一次強調(diào)要杜絕機會主義，可見他對華為發(fā)展海外市場的重視。這也使得華為十年如一日，執(zhí)著于國際化戰(zhàn)略，持之以恒地承諾，持久地投入。

　　因此，華為在國際市場上的成功，一條重要的經(jīng)驗，就是長期秉承"壓強原則"、"在成功關(guān)鍵要素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過競爭對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現(xiàn)重點突破"。敢于將有限的資源壓在戰(zhàn)略領(lǐng)域，從重點突破，到系統(tǒng)領(lǐng)先，既是華為在國內(nèi)市場領(lǐng)先的成功經(jīng)驗，也是它在國際市場上長期遵循的原則。

　　俄羅斯市場就是其中一個典型的縮影。華為在1994年就開始關(guān)注俄羅斯市場，經(jīng)過5年的耕耘，拿到的第一個單子只是購買幾十個類似于螺絲釘?shù)木W(wǎng)絡(luò)設(shè)備的小零部件。1998年俄羅斯發(fā)生了一場金融危機，整個電信業(yè)都停滯了下來，市場非常蕭條。這一年，華為一無所獲。但是華為人仍然堅守在俄羅斯，并繼續(xù)加大投入。例如，華為利用當(dāng)?shù)厝肆Y源組建了一支本地化的營銷隊伍，并在對他們加以培訓(xùn)后派往俄羅斯各地，為公司建立起一個營銷網(wǎng)絡(luò)；華為通過不同的拜訪，結(jié)識了一批運營商的管理層，建立了互相了解和信任。建立于1997年的合資企業(yè)貝托華為也開始了艱難的起步……1999年，俄羅斯經(jīng)濟的復(fù)蘇開始帶動電信市場的回升，電信業(yè)連續(xù)三年實現(xiàn)增長。而華為的堅守也獲得了豐厚的回報，自2000年起，華為在俄羅斯的銷售每年以100%的速度增長。華為設(shè)備在俄羅斯通信市場占有率為14%，其中固網(wǎng)市場占有率約為20%。華為這份成功來之不易，其經(jīng)驗中最重要的一條就在于對機會主義說"不"，對國際化戰(zhàn)略的長期堅持?！　?/p>