--任正非論管理改革

　　人們只有走進了自由王國才能釋放出巨大的潛能，極大地提高企業(yè)的效率。但當您步入自由王國時，您又在新的領域進入了必然王國。不斷地周而復始，人類從一個文明又邁上了一個更新的文明。

　　必然王國&自由王國

　　1998年，華為進入了大規(guī)模擴張期，在這一年，華為的銷售額比1995年增長了6倍，達到了89億元。更為重要的是，華為已經(jīng)基本實現(xiàn)了"農村包圍城市、最終奪取城市"的戰(zhàn)略目標，其核心產品已經(jīng)進入了國內所有發(fā)達省份和主要城市。在傳統(tǒng)的交換機市場，華為已經(jīng)超過西門子和朗訊等國際企業(yè)，與上海貝爾一起成為最大的兩家供應商，市場份額達到了22%。

　　在輝煌的成績面前，任正非率領的華為人并沒有得意忘形，而是思考著在公司進入第二次創(chuàng)業(yè)時，如何正確處理公司面對的各種新問題和矛盾，為公司的可持續(xù)發(fā)展探索有效的動力機制。

　　同樣在1998年，任正非拋出了一篇非常重要的文章《要從必然王國走向自由王國》。

　　毛澤東同志說過："人類的歷史，就是一個不斷地從必然王國走向自由王國發(fā)展的歷史。這個歷史永遠不會完結……人類總得不斷地總結經(jīng)驗，有所發(fā)現(xiàn)，有所發(fā)明，有所創(chuàng)造，有所前進。"人們只有走進了自由王國才能釋放出巨大的潛能，極大地提高企業(yè)的效率。但當您步入自由王國時，您又在新的領域進入了必然王國。不斷地周而復始，人類從一個文明又邁入了一個更新的文明。

　　"必然王國"與"自由王國"的提法都曾在馬克思和毛澤東的著作中出現(xiàn)，也是他們的重要思想之一。"必然王國"是指人們對自然力量和社會力量無能為力的狀態(tài)。由于對自然規(guī)律的無知，而受其束縛；同時由于對社會規(guī)律一無所知，以及私有制的狹隘性，人們又受社會力量的束縛。而"自由王國"指的是人們擺脫了盲目必然性的奴役，成為自然界從而也成為自己社會關系的主人的一種狀態(tài)。"自由"是對"必然"的認識與支配，當人們能夠正確認識客觀的社會和自然的必然性，并能支配它，使其服務于人類自覺的目的的時候，也就從"必然王國"進入了"自由王國"。

　　任正非對"必然王國"與"自由王國"的理解更多是從如何實現(xiàn)華為的可持續(xù)發(fā)展的角度來理解的。他在文章中這樣寫道：

　　什么叫"自由"，火車從北京到廣州沿著軌道走，而不翻車，這就是"自由"。"自由"是相對于"必然"而言的，"自由"是對客觀的認識。人為地制定一些規(guī)則，進行引導、制約，使之運行合理就是"自由"?？鬃诱f他人生的最高境界是"從心所欲而不逾矩"，這就是"自由"。"必然"是對客觀規(guī)律還沒有完全認識，還不能駕馭和控制這些規(guī)律，主觀還受到客觀的支配。例如：糧食現(xiàn)在還不能很大的豐產，水災和地震還不斷給人類造成危害，我們的交換機軟件如何發(fā)展與穩(wěn)定……

　　因此，任正非要求華為管理人員必須做到：各級管理者、各個部門都必須不斷地檢討昨天，規(guī)劃明天。緊緊圍繞目標導向，不斷優(yōu)化自己的工作。

　　華為走過的十年是曲折崎嶇的十年，教訓多于經(jīng)驗，在失敗中探尋到前進的微光，不屈不撓地、艱難困苦地走過了第一次創(chuàng)業(yè)的歷史階段。這些寶貴的失敗教訓，與不可以完全放大的經(jīng)驗，都是第二次創(chuàng)業(yè)的寶貴的精神食糧。當我們第二次創(chuàng)業(yè)，走向規(guī)?；?jīng)營的時候，面對的是國際強手，他們又有許多十分寶貴的經(jīng)營思想與理論，可以供我們參考。如何將我們十年的寶貴而痛苦的積累與探索，在吸收業(yè)界最佳的思想與方法后，再提升一步，成為指導我們前進的理論，以避免陷入經(jīng)驗主義，這是我們制定"公司基本法"的基本立場。幾千員工與各界朋友兩年來做了許多努力，在人大專家的幫助下，《華為基本法》八易其稿，最終在1998年3月23日獲得通過，并開始施行。當然它還會在施行中不斷地優(yōu)化，以引導華為正確地發(fā)展。

　　……任何一個人在新事物面前都是無知的，要從必然王國走向自由王國，唯有學習、學習、再學習；實踐、實踐、再實踐。

　　在《要從必然王國走向自由王國》中，任正非主要闡述了兩個問題，一是華為的第二次創(chuàng)業(yè)，二是《華為基本法》。事實上，這兩個問題是同一個事件的兩個方面，或者可以說，華為的第二次創(chuàng)業(yè)是以《基本法》為開端的。

　　后來任正非總結起草《華為基本法》的目的，即：

　　我們要逐步擺脫對技術的依賴，對人才的依賴，對資金的依賴，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……對人的管理才是最大的財富。當我們還依賴于人才，依賴于技術，依賴于資金時，我們的價值評價體系就存在一定程度的扭曲，我們還不能說是獲得了自由。只有擺脫這三個依賴，才能科學決策。我們起草基本法，就是要構建一個平臺，構筑一個框架，使技術、人才、資金發(fā)揮出最大的潛能。

　　在很早的時候，任正非就提出并掀起了"二次創(chuàng)業(yè)"的運動。最具影響力的一次是在《華為基本法》開始擬定的前夕，他所發(fā)起的"市場部領導集體辭職"運動，這次運動的目的是為了響應公司組織改革的要求。響應任正非的要求，華為二十幾位辦事處主任集體辭職，有6名地方辦事處主任被置換下來，市場體系高達30%的人下崗。這是《華為基本法》出臺前規(guī)模最大的一次人事制度改革。

　　1996年底，在擬定《華為基本法》的同時，華為引入美國HAY咨詢公司香港分公司建立任職資格評價體系……

　　以這些運動為序幕，此后，華為開展了一系列的管理改革行動。開始了從"必然王國"向"自由王國"的探索之旅。

　　由于從"必然王國"走向"自由王國"是一個無限的過程，這也就意味著，華為要成為一個偉大的公司，一個世界一流的企業(yè)，就必須踏上一條不斷從"必然王國"走向"自由王國"的改進、循環(huán)之路。

　　浪費是以死亡為代價的

　　沒有良好的管理方式，不僅沒有效率而且浪費資源，浪費是以死亡為代價的。

　　早期，華為為了在自家門口與北電網(wǎng)絡、朗訊這樣的跨國企業(yè)爭搶客戶，采取了一種"狼性"的戰(zhàn)術，即通過敏銳的嗅覺來把握市場需求并迅速推出產品。與此相輔的還有華為的"快速反應"策略，即當客戶有問題有需求時，華為工作人員拎著包飛赴現(xiàn)場為客戶排憂解難。華為這一策略的實施深得客戶的心。所以，華為的營銷體系在相當長的時間內是一種典型的自建營銷網(wǎng)絡體系，這種營銷網(wǎng)絡體系的優(yōu)勢是貼近終端，反應速度快，能夠為用戶提供快速有效的服務。但是隨著華為影響力越來越大，業(yè)務開拓越來越廣，服務和研發(fā)之間的矛盾就出現(xiàn)了。

　　任正非察覺到，華為的技術人員普遍存在著重功能開發(fā)、輕產品的可靠性和服務質量的"壞毛病"。因此，華為開發(fā)出來的產品到了市場上許多問題就暴露出來了。

　　如1998年，華為費了九牛二虎之力才在九江本地網(wǎng)傳輸項目招標中擊敗朗訊，拿到了它的第一個城市SDH光纖傳輸項目。但是，華為人的喜悅勁兒還沒過去，就傳來了機器安裝調試出現(xiàn)嚴重問題的消息。按照慣例，華為可以用新設備把故障機換回來，但是任正非認為，這樣一來，雖然可以減少一些損失，但是卻不利于加強公司員工對產品質量的重視，長此以往，華為遲早要為此付出更大的代價。所以他痛下決心，寧可賠償也不換回故障機。任正非的目的就是要震撼研發(fā)人員，敲響他們質量意識的警鐘。因此，華為付出了巨額賠償。

　　1997年，任正非到美國參觀考察，將華為與IBM作對比，受到了極大的觸動。華為每年將銷售額的10%投入產品開發(fā)，但是研發(fā)費用浪費比例和產品開發(fā)周期卻是業(yè)界最佳水平的兩倍以上，人均效益只有IBM的1/6。

　　1998年，任正非決定花巨資引進IBM的IPD（集成產品開發(fā)）項目。IPD強調以市場和客戶需求作為產品開發(fā)的驅動力，從產品開發(fā)這一源頭入手，通過變革產品開發(fā)模式，縮短產品上市時間，降低費用，并在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優(yōu)勢，最終提高產品的贏利能力。尤其重要的是IPD將產品開發(fā)作為一項投資來管理，即在產品開發(fā)的每一個重要階段，都將從商業(yè)的角度而不只是從技術的角度對產品開發(fā)進行評估，以確保產品投資回報的實現(xiàn)或盡可能減少投資失敗所造成的損失。

　　1999年，在闡述集成產品開發(fā)對華為的重大意義時，任正非強調說：

　　如果我們做的是短線的小產品，什么集成產品開發(fā)就沒有必要，咱們幾個人就可以說了算，設計文檔也可以記在腦子里。

　　但是作為長線產品這樣就不行了。幾千人、幾萬人同時進行編程，就跟一個總參謀部指揮打仗一樣，炮彈什么時候打，飛機什么時候出動，是一個非常復雜的綜合作業(yè)。你可不要把炮彈一個個都打到自己的腦袋上。

　　任正非并不是危言聳聽，虎視眈眈的國際競爭對手也摸清了華為的弱點。時任摩托羅拉中國區(qū)總裁的高瑞彬認為，客戶機房一有問題就能派人連夜趕到并馬上調試，這種做法讓客戶覺得華為的反應速度快，有一定的好處，但從另一面來看，其實這未必是件好事。因為它反映了華為的產品質量有待提高。并且，經(jīng)過不斷修改，各地的版本差異越來越大，必然不利于日后的設備升級。如果說這種做法在華為規(guī)模小的時候是可行的，那么當華為將來到全球市場上發(fā)展時，這套適合中國情況的機制必然不能保證華為同樣反應迅速。到那時，浪費真的是以死亡為代價了。

　　在華為內部，一個客觀的事實是，公司銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降。部分華為人開始意識到了問題的嚴重性，即華為要繼續(xù)發(fā)展，要成為一家世界級的大企業(yè)，僅僅憑借客戶關系和"群狼"戰(zhàn)術，顯然是不行的。而且華為的競爭優(yōu)勢不可能一直延續(xù)下去，很多隱患必然會在繼續(xù)壯大的過程中爆發(fā)出來，發(fā)展成為阻障企業(yè)成長的痼疾。

　　2000年，華為在深圳市體育館召開了研究部自我批判大會，公司領導將那些因為研發(fā)失誤造成的呆死物料，以及由于產品的質量問題經(jīng)多次維修所產生的往返飛機票裝裱在鏡框里，作為"獎品"發(fā)給在場的研發(fā)骨干。華為這樣做是為了通過思想震蕩促使研發(fā)人員產生認識上的覺悟。同年，華為引入了IBM的ISC（集成供應鏈）項目，目的是為規(guī)模日益龐大的華為"打通成本經(jīng)脈"。

　　ISC（集成供應鏈）的管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，也是集財務、信息和管理模式于一身的供應鏈。

　　與大多數(shù)中國企業(yè)一樣，華為最初也是采取粗放型經(jīng)營模式，因而在企業(yè)做大之后必然會陷入規(guī)模不經(jīng)濟的通病，即"增產不增收"。這也使任正非后來意識到，華為在相當長的時間內在整體技術實力方面與國際一流企業(yè)相比還存在比較大的差距。

　　華為必然要走向國際，加入到全球一體化的經(jīng)濟浪潮中。這樣一來，勞動力成本將隨之提高，同時又必須確保產品的質量，那么，華為之前的成本優(yōu)勢（人力成本、自然資源成本等）將蕩然無存。因此，華為持續(xù)降低成本的努力逐步從僅僅降低投入成本轉到降低企業(yè)運營過程的所有環(huán)節(jié)的成本上來。其中，重整供應鏈無疑是重中之重。

　　1999年，IBM顧問在對華為的調查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應鏈管理水平與業(yè)內先進公司相比存在較大的差距：

　　華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有36次/年，而國際平均水平則為94次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。

　　通過考察，IBM顧問指出，華為的供應鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，還存在很大的提升空間。

　　華為重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為早日成為世界級企業(yè)打下良好的基礎。

　　任正非曾經(jīng)說："ISC（集成供應鏈）解決了，公司的管理問題基本上也就全部解決了。"如今，華為的集成供應鏈流程改革已經(jīng)歷8個年頭，在此期間，華為把集成供應鏈主流程分為49個子流程，179個孫流程，又制定了3大類4大項29項考核指標。經(jīng)過管理改進與變革，以及以客戶需求驅動的開發(fā)流程和供應鏈流程的實施，華為具備了符合客戶利益的差異化競爭優(yōu)勢，進一步鞏固了它在業(yè)界的核心競爭力。

　　華為目前正在進行的一項重要工作，就是進行結構性重組，按地區(qū)橫向劃分為8個分區(qū)，分別設立地區(qū)總裁和橫向管理系統(tǒng)，一切按國際標準運作。