二、與第三級領(lǐng)導者的差距

　　第二級領(lǐng)導者與第一級領(lǐng)導者相比，前者比后者多了兩個非常重要的素質(zhì)，那就是奉獻意識和合作能力。但是，第二級領(lǐng)導者若想向更高的職業(yè)平臺躍升，比如成為第三級領(lǐng)導者，此時，他們已有的能力在這個更高的領(lǐng)導層級上就會顯得捉襟見肘。他們與第三級領(lǐng)導者的差距主要表現(xiàn)在以下四個方面：

　　1缺乏組織領(lǐng)導能力--自己做得再好，不如讓別人為自己做

　　第二級領(lǐng)導者往往是由基層一步一個腳印"干出來的"，埋頭苦干、親歷親為曾經(jīng)是引領(lǐng)他們走向事業(yè)成功的良好的品質(zhì)?？墒钦沁@種工作作風和工作習慣常常也十分容易限制他們職業(yè)能力的拓展，長期習慣了"務(wù)實"，就有可能忽略"務(wù)虛"的重要性。比如，當他們向更高的領(lǐng)導層級躍進時，他們組織領(lǐng)導能力的欠缺就可能顯露出來。

　　由于第二級領(lǐng)導者通常都是本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的骨干或精英，在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)都有較為精湛的技術(shù)和上乘的表現(xiàn)，這也使得他們對自己的下屬所做的工作"不放心"。因為他們很容易形成一個思維定式：下屬在專業(yè)能力上不如自己，在工作上沒有自己做得好。

　　既然不放心別人做的事，那么只有凡事都要自己經(jīng)手、親歷親為，這樣自己才有安全感?？墒沁@也導致了他們在工作中不能做到充分授權(quán)，不敢放手讓下屬去做事，反而有可能養(yǎng)成事必躬親、到處插手甚至"一竿子插到底"的工作作風。這不僅影響了團隊成員的成長，也使得團隊的效率大大降低。

　　北京某咨詢公司培訓講師老林,在行業(yè)內(nèi)算是前輩,工作態(tài)度非常嚴謹認真，對公司組織的培訓工作非常重視。近日老林被公司任命為培訓部經(jīng)理，主管培訓部。老林上任之后，從培訓課程內(nèi)容設(shè)置、培訓講師選聘、培訓場地的布置、住宿酒店的簽訂到培訓證書印制、培訓現(xiàn)場條幅懸掛、培訓期間餐飲訂單等等,事無巨細,從頭抓到尾,并且經(jīng)常親自蹲點于培訓教室現(xiàn)場,中間甚至還不時地打斷培訓講師的話,指正講授內(nèi)容。由于部門人員在老林面前排隊等候他簽發(fā)文件,他不得不時常召喚助手奔走往返于培訓現(xiàn)場辦理公文、處理文件。

　　一次,老林突然指示部下，下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓班和市場經(jīng)理培訓班,而這一指示完全脫離了當初的培訓工作實施規(guī)劃。培訓部、項目小組不得不馬上開始確定培訓講師、制定培訓日程表、商談培訓教室、擬訂培訓通知等事項。由于某種原因,現(xiàn)場報到的實際人數(shù)沒有達到理想狀態(tài),林經(jīng)理于是在培訓報到現(xiàn)場,果斷指示將兩個班合并為一個班舉辦,以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當,培訓講師王教授也強調(diào)培訓對象不同,培訓內(nèi)容側(cè)重點不一樣,最關(guān)鍵的是報到時間也不同,而老林卻置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商和參訓學員得知課程突然變更,怨聲載道,紛紛怪罪培訓部。該咨詢公司的老板章總也情緒失控，竟然在眾人面前大聲斥責下屬,為什么培訓工作做得一塌糊涂。于是老林只好責令培訓部的全體成員到現(xiàn)場蹲點。這下更熱鬧了,培訓工作不僅有老林親自指導,各項目小組負責人也不時地在現(xiàn)場指東道西，甚至連老林的助手也插手指揮?？上攵?一個簡單的培訓活動最終搞得亂七八糟。

　　從上述案例不難看出，一個領(lǐng)導者固然是"能人"，但他自己干得再好，也不如讓別人為自己做。

　　很多時候，一個"好"領(lǐng)導者就是一個"懶"領(lǐng)導者。領(lǐng)導者應(yīng)當適當"懶惰"、"簡單"一些。這里所說的"懶惰"是指領(lǐng)導者遇事不必事必躬親，該誰干的事情就讓誰去干，各司其職、各盡所能，給下屬一定的自主權(quán)。如果領(lǐng)導者太勤快，那么下屬就會有一種依賴感并且不愿意負責任。"簡單"則是指領(lǐng)導者要注意發(fā)揮下屬的積極性與創(chuàng)造性,在部署工作時只需要告訴他們做什么，而不必要求他們怎么做，要給下屬發(fā)揮才能的機會。

　　美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇認為，企業(yè)的領(lǐng)導者應(yīng)當抽出一定的時間與精力去尋找合適的員工并激發(fā)他們的工作動機。他強調(diào)，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去發(fā)掘出一些"很棒的想法"，然后完善它們，并且"以光速將它們擴展到企業(yè)的每個角落"。他堅信，　自己的工作就是：一手拿著水罐，一手拿著化學肥料,讓所有的事情都變得枝繁葉茂。

　　2整合能力--中國五百強企業(yè)最缺乏的資源

　　領(lǐng)導者通常都擁有對諸如人、財、物、社會關(guān)系等資源的支配權(quán)和控制權(quán)。第三級領(lǐng)導者通常有良好的資源整合能力，他們能把內(nèi)外部的各種資源有機而系統(tǒng)地整合起來，使之服務(wù)于企業(yè)目標并能使資源效益達到最大化。與之相比，第二級領(lǐng)導者在這方面往往有所匱乏，他們也許很善于控制資源，但卻不一定能有效地整合資源。有效整合資源是一種能力，而且是一種相當重要的能力。

　　在2006年中國企業(yè)500強高層論壇上，北京大學光華管理學院常務(wù)副院長張維迎發(fā)表了自己的新見解。他認為，資源整合能力是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵，靠資源壟斷不是長久之計。世界500強企業(yè)做大做強靠的是資源整合能力，而我國的500強企業(yè)中，具有這種能力的卻不多。

　　張維迎說，首先，我們?yōu)槭裁匆P(guān)注大企業(yè)？簡單地說，我們這些大企業(yè)，像500強占到中國GDP的多少、資產(chǎn)的多少，利潤的多少，這其實都不是最重要的東西，大企業(yè)說到底，就是一個"包工頭"。大企業(yè)所做的，它所銷售的，絕大部分都是別人生產(chǎn)的東西，全世界都是這樣的，越是那些成功的企業(yè)，自己附加價值越小。一個大的企業(yè)銷售額里10％～30％才是自己創(chuàng)造的。

　　由于大企業(yè)是一個"大包工頭"，所以就在行業(yè)當中起領(lǐng)導和領(lǐng)袖的作用，它實際上是決定了行業(yè)的發(fā)展方向以及技術(shù)標準。大企業(yè)作為一個"包工頭"，先進的管理也在決定著資源的有效配置，特別是在全世界范圍來看，配置的過程都是由大企業(yè)主導的。大企業(yè)領(lǐng)導著技術(shù)潮流，全世界研發(fā)的80％、技術(shù)創(chuàng)新的71％是世界500強的企業(yè)所創(chuàng)造和擁有的，62％的技術(shù)轉(zhuǎn)移是在500強范圍內(nèi)進行的?！　?/p>

　　對資源的整合能力不僅是企業(yè)能否做大做強的關(guān)鍵因素之一，也是開展有效領(lǐng)導的關(guān)鍵能力之一。企業(yè)能否做大做強，重要的不在于你占有多少資源，而是看你能整合多少資源。卓越的領(lǐng)導者都是善于整合資源的人。

　　3缺乏決策力--站在十字路口徘徊

　　那些優(yōu)柔寡斷、遇事猶豫不決的領(lǐng)導者之所以如此，往往是由于他們?nèi)鄙贈Q斷的魄力，這或許與領(lǐng)導者的個性有關(guān)，但遇事優(yōu)柔寡斷、徘徊不定其實表明了一種能力的缺乏，即決策能力的缺乏。

　　由于缺乏經(jīng)驗，不愿意承擔責任，或者是缺乏對于事物發(fā)展規(guī)律的認知和判斷，導致他們不能對決策對象作出有效的決策。領(lǐng)導者心中沒底，甚至彷徨不定，是不可能作出果斷決策的。

　　管理學上有一個著名的"布利丹效應(yīng)"，這個效應(yīng)是從一個法國典故引申而來的。

　　十四世紀，法國經(jīng)院哲學家布利丹，在一次討論自由問題時講了這樣一個寓言故事：

　　"一頭饑餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了。"由這個寓言故事形成的成語"布利丹驢"，被人們用來喻指那些優(yōu)柔寡斷的人。后來，人們常把決策中猶豫不決、難作決定的現(xiàn)象稱之為"布利丹效應(yīng)"。

　　另外，決策者迫于形勢壓力情急之中胡亂決策，這與優(yōu)柔寡斷所導致的"布利丹效應(yīng)"一樣都是缺乏決策力的表現(xiàn)。

　　20世紀90年代后期，"愛多VCD"紅遍大江南北，一度是中國家電行業(yè)最成功的品牌之一，愛多公司也成為了當時民營企業(yè)的成功典范。愛多公司曾創(chuàng)造了中國家電行業(yè)發(fā)展史上的一個奇跡，這個奇跡既包括成功的一面，也包括失敗的一面。當我們研究愛多的發(fā)展史，總結(jié)其經(jīng)驗教訓時，卻發(fā)現(xiàn)愛多的成功是偶然的，但失敗卻是必然的。作為愛多公司的領(lǐng)導者胡志標，最喜歡的事就是與高參們徹夜秉燭高談闊論，一旦有靈光閃現(xiàn)，冒出一個令人叫絕的好點子，便當夜部署，派人實施。可是作為一家銷售收入超10億元，員工多達3000人的大型企業(yè)卻僅僅靠領(lǐng)導者的感覺進行重大決策，缺乏決策風險的防范機制，未免過于草率。

　　導致愛多失敗的一個重大原因與企業(yè)領(lǐng)導者的決策力有關(guān)。決策力是一個企業(yè)領(lǐng)導者必須具備的重要能力之一。領(lǐng)導者的決策從來就是一件風險極大的事情，建立科學的企業(yè)領(lǐng)導人決策機制可以有效降低企業(yè)失敗的風險。

　　每個人都有知識和智力上的不足，因而再精明的領(lǐng)導者也不可能100%地做到正確決策，決策時猶豫、沒把握、甚至"找不著北"，這些都是有可能的。一個企業(yè)在發(fā)展中會面臨很多復雜的事情，這些事情不是一個人就能考慮周全的。這時就必須要尋求一種好的決策機制，來防范個人憑經(jīng)驗決策的不足。決策過程不夠理性，缺乏科學的決策機制，靠拍腦袋作決策，或者在幾種備選決策方案上徘徊不定、久拖不決，這往往很容易引發(fā)企業(yè)的危機。對多數(shù)企業(yè)來說，經(jīng)營決策的非理性體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和方向上，愛多的失敗就與此有關(guān)，企業(yè)后期的很多策劃也是犯了這種毛病。公司的領(lǐng)導者喜歡即興決策，而不去認真研究分析實際情況，就匆匆實施一些大的經(jīng)營計劃，結(jié)果往往使企業(yè)陷入困境。

　　成功的人士通常會果斷決策，然后如果發(fā)現(xiàn)了一些缺陷或者錯誤，再及時改進。大多數(shù)缺乏決策力的失敗者往往花很長時間才能作出決策，結(jié)果不是錯過了時機，就是作出了錯誤的決策，導致全盤皆輸。總之，面臨決策時，猶豫和拖拉是一對雙包胎，只要有其中一個就一定會有另一個，所以必須趁它們沒有將你完全束縛在失敗的車輪上時，就果斷地把它們消滅。

　　4缺乏計劃力--做事沒準頭

　　領(lǐng)導者知道自己該做什么，不該做什么，以及什么時候做什么事，什么時候不做什么事，這也是一項重要的能力，即計劃力。從領(lǐng)導者對工作計劃的制定、工作程序的安排等方面我們可以看出他的領(lǐng)導能力的強與弱。通常具有計劃力的領(lǐng)導者能將紛繁復雜的工作加以序化，使之在預定的時間序列中有條不紊地進行，他們能將內(nèi)心的秩序通過計劃而帶到外部的世界中來。一般情況下，在一個縝密而理性的計劃中，一切都成為可控的、可預期的，而這是保證工作流程穩(wěn)定高效運轉(zhuǎn)不可或缺的要素。

　　領(lǐng)導者既要把主要時間和精力花在最重要的事情上，也要有勇氣并機智地拒絕不必要的事和次要的事。當面對一件事情時，首先要自問："這件事情值不值得做?"決不可遇到事情就做，更不能只要做了事，沒有偷懶，就心安理得。在公司的管理實踐中，運籌好每一天、每一小時、每一分鐘，并讓下屬也能在領(lǐng)導者的計劃中一起互動，發(fā)揮同樣的工作效率，改變以往行動上的惰性、心理上的恐懼和做事的不良習慣，團隊的績效才能真正得到改善和提高。

　　有一個商人，在小鎮(zhèn)上做了十幾年的生意，到后來，他竟然失敗了。當一位債主跑來向他要債的時候，這位可憐的商人正在思考他失敗的原因。

　　商人問債主："我為什么會失敗呢？難道是我對顧客不熱情、不客氣嗎？"債主說："也許事情并沒有你想象的那么可怕，你不是還有許多資產(chǎn)嗎？你完全可以再從頭做起！""什么？再從頭做起？"商人有些生氣。

　　"是的，你應(yīng)該把你目前經(jīng)營的情況列在一張資產(chǎn)負債表上，好好清算一下，然后再從頭做起。"債主好意勸道。

　　"你的意思是要我把所有的資產(chǎn)和負債項目詳細地核算一下，列出一張表格嗎？而且還要把門面、地板、桌椅、櫥柜、窗戶都重新洗刷、油漆一下，重新開張？"商人有些納悶。

　　"是的，你現(xiàn)在最需要的就是按你的計劃去辦事。"債主堅定地說道。

　　"事實上，這些事情我早在15年前就想做了，但是一直沒有去做。也許你說的是對的。"商人喃喃自語道。后來，他確實按債主的主意去做了，在晚年的時候，他的生意成功了！

　　做事沒有計劃、沒有條理的人，無論從事哪一個行業(yè)都不可能取得成績。正是因為如此，一個在商界頗有名氣的經(jīng)紀人把"做事沒有條理"列為許多公司失敗的一個重要原因。

　　"做事沒有條理"，工作中"見子打子"這些對于一線的作業(yè)人員來講也許是可以原諒的，但對于一名領(lǐng)導者，尤其是渴望進入更高層次的第二級領(lǐng)導者來說，幾乎是不可原諒的。我們可以看到，許多優(yōu)秀的領(lǐng)導者通常有一個共同的職業(yè)習慣：

　　將主要時間和精力集中在大事、要事上，摒棄拖延、不守時、無計劃等各種做事"沒準頭"的壞習慣，而所有這些都是具備較強計劃力的表現(xiàn)。