1.2.1   蘇寧電器

　　蘇寧電器連鎖集團股份有限公司（簡稱蘇寧電器）是創(chuàng)立于江蘇南京的中國3C（家電、電腦、通信）電器連鎖零售企業(yè)的領先者。截至2007年3月，蘇寧電器在中國28個省和直轄市、120余個城市擁有500多家連鎖店，員工人數(shù)超過80 000名，初步完成了構建全國性家電零售連鎖網(wǎng)絡的目標。目前，蘇寧電器銷售的商品包括空調、冰箱、洗衣機、彩電、音像、小家電、通信、電腦以及數(shù)碼產(chǎn)品等多個品類，涉及近千種品牌和20多萬個規(guī)格型號。

　　隨著中國經(jīng)濟的持續(xù)快速增長，近年來，家用電器零售行業(yè)的發(fā)展非常迅猛。以蘇寧電器為代表的專業(yè)家電零售商的興起，對家電產(chǎn)品的傳統(tǒng)銷售渠道提出了挑戰(zhàn)，通過連鎖經(jīng)營這一嶄新的商業(yè)模式改變了中國家電零售市場的原有格局。

　　國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示，2005年中國家電產(chǎn)品市場規(guī)模約5850億元，其中國內家電連鎖企業(yè)和超市所占份額為39%；在一、二級城市的家電產(chǎn)品市場，國內家電連鎖企業(yè)的市場份額約占50%～60%。由于國內家電連鎖企業(yè)在店面選址、品類選擇、促銷力度以及廣告宣傳等方面都極為相似，這使家電連鎖企業(yè)之間的競爭極為激烈。最近幾年，并購已經(jīng)成為中國大型家電連鎖企業(yè)實現(xiàn)快速擴張和規(guī)模經(jīng)濟慣常采用的手段。比如，為了應對競爭對手國美電器和永樂電子在2006年7月達成價值52.68億港元的并購事件所帶來的威脅，蘇寧電器計劃在2010年前每年增開180～200家新店。規(guī)模僅次于國美電器、蘇寧電器和永樂電子的國內第四大家電連鎖銷售企業(yè)—江蘇五星則被國際家電連鎖業(yè)巨頭百思買（BEST-BUY）收購。目前，中國家電連鎖零售企業(yè)的競爭格局可用“雙寡頭”（國美、蘇寧）或“三強鼎立”（國美、蘇寧、五星<百思買>）來概括。

　　與競爭對手相比，蘇寧電器并不排斥參與并購活動，但強調要考查并購的時間成本、資金成本、回報率以及回報能否達到投資人預期，若沒有明確的整合方案絕不貿(mào)然行動。連鎖店數(shù)量和分布范圍的快速發(fā)展完成了蘇寧電器構建全國性家電零售連鎖網(wǎng)絡的目標，同時，也對其供應鏈管理提出了全面挑戰(zhàn)。

　　蘇寧電器總裁孫為民先生說，IT和信息平臺是管理創(chuàng)新的載體，由此可以提高企業(yè)的物流能力和服務質量。而蘇寧電器內部也有一句有名的口號：你看得見的蘇寧和你看不見的蘇寧。蘇寧電器的發(fā)展經(jīng)驗表明，構建在信息系統(tǒng)基礎上的“看不見的蘇寧”為向管理型企業(yè)轉變的“看得見的蘇寧”的快速發(fā)展提供了重要保證。

　　蘇寧電器物流倉儲體系的重建緊密依靠信息化平臺，試圖通過物流和信息流的有效管理加快產(chǎn)品的采購、庫存和銷售速度，從而全方位降低整條供應鏈的成本。鑒于不同區(qū)域、不同產(chǎn)品的存貨周轉速度不同，蘇寧電器決定改變每家分公司配套一個倉庫的結構，打破物流的地域局限。為此，蘇寧電器將所有商品按銷售情況分為A、B、C三類，A類、B類為銷量還不錯的商品，直接存儲在城市小型倉庫；銷量較小的C類則集中存儲在物流基地，由基地向300公里以內的門店統(tǒng)一供貨。這樣布置的好處是既可減少庫存，又可提高庫存周轉。同時，新的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)把銷售、物流和采購統(tǒng)一在一個平臺上，這使POS機上的收款信息可實時傳輸?shù)絺}庫和采購部門，由后者做出相應的調整。過去，蘇寧電器的倉庫會在訂單匯總后，于中午12點或下午4點開始裝車；而在現(xiàn)有的實時信息平臺下，倉庫操作工人可以全天候工作，因此貨車在中午12點或下午4點已經(jīng)準時出發(fā)，比以前節(jié)省了兩個小時。另外，由于采購信息也是同步傳送到物流部門的，物流部門就可以根據(jù)倉庫情況讓貨物分批到達，這樣倉庫也不再需要空置部分空間，為隨時到來的采購貨物做出準備。不僅如此，蘇寧電器還在計劃將射頻識別（RFID）技術引入倉庫管理。物流倉儲系統(tǒng)重新規(guī)劃以后，現(xiàn)在蘇寧電器平均每億元的銷售額只需500～600平方米倉庫支撐，而以前至少要1000平方米，使所需倉庫的總面積下降了40%。而且倉庫操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力成本可減少50%～60%。同時，蘇寧電器的送貨速度也比以前更為迅捷。目前，蘇寧電器的日最高送貨能力為50萬臺（12小時送達消費者指定地點），其物流成本比競爭對手低30%左右。成本的節(jié)省和效率的提高使蘇寧電器進軍二、三級市場變得更加容易（見圖1-2）。

　　圖1-2  蘇寧電器連鎖價值鏈

　　作為家電連鎖零售企業(yè)，蘇寧電器很早就認識到服務是其唯一的產(chǎn)品，于是便提出了“至真至誠、蘇寧服務”的宗旨，并把為消費者提供最優(yōu)質的服務，以及贏得顧客、員工、社會的滿意作為其前進的動力源泉。在蘇寧電器看來，家電連鎖企業(yè)與傳統(tǒng)的“制造商-代理商-零售商”模式相比的創(chuàng)新之處是，可以運用專業(yè)化、扁平化、大規(guī)模的現(xiàn)代化物流管理和連鎖經(jīng)營手段提高流通效率，同時通過分工與協(xié)作降低交易成本，又能為消費者和家電制造商創(chuàng)造價值，為投資者提供合理的回報。在現(xiàn)代物流技術和規(guī)模經(jīng)濟支持下，蘇寧電器可以為消費者提供方便快捷的零售配送服務、全面專業(yè)的電器安裝維修保養(yǎng)服務和熱情周到的咨詢受理以及回訪服務。

　　與此同時，蘇寧電器也為上游家電制造商提供了順暢的銷售渠道并及時反饋市場情況和消費者偏好信息，這有助于降低家電制造商的銷售費用和存貨成本，支持其開發(fā)符合市場需要的新產(chǎn)品。通過直接與上游制造商的合作，蘇寧電器建立了獨立的物流中心、售后和消費者服務中心以降低整條價值鏈的交易成本，為上游合作伙伴和消費者創(chuàng)造了更多價值。

　　與上游家電制造商保持密切的合作和信任關系，是確保蘇寧電器市場領先地位的重要條件。目前，蘇寧電器已經(jīng)與索尼、摩托羅拉、三星等企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過B2B信息系統(tǒng)對接實現(xiàn)生產(chǎn)、物流、庫存、銷售數(shù)據(jù)的共享。索尼與蘇寧電器還共同建立了一個名為“索尼在蘇寧”（SIS）的銷售信息平臺。通過業(yè)已建立的B2B信息系統(tǒng)，雙方的銷售人員可以使用共同的銷售信息平臺確定訂單和促銷活動。

　　摩托羅拉也與蘇寧電器建立了戰(zhàn)略伙伴關系，雙方擬在中國嘗試直供零售服務。摩托羅拉公司的資深副總裁兼移動終端事業(yè)部北亞區(qū)總經(jīng)理Michael Tatelman說，蘇寧電器是摩托羅拉在中國第一個直供零售合作伙伴。目前，摩托羅拉是蘇寧電器最大的移動電話供應商，其移動電話約占蘇寧電器移動電話銷售收入的25%。通過雙方IT系統(tǒng)平臺的對接，摩托羅拉和蘇寧開展了一系列合作。蘇寧電器向摩托羅拉開放庫存，同時根據(jù)上周或上個月的庫存情況對下周或下個月的采購和銷售計劃進行預測，摩托羅拉可根據(jù)庫存情況預先補貨；摩托羅拉采用區(qū)域庫存以支持蘇寧電器的銷售網(wǎng)絡，蘇寧電器可以根據(jù)消費者的實際需求訂貨，而摩托羅拉在兩天內直接向蘇寧電器連鎖店供貨。此外，摩托羅拉計劃支持蘇寧電器在其100家旗艦店中開設店中店，采用真機演示的方式介紹手機及配件的功能特性。這樣，消費者可在第一時間方便地從蘇寧買到最新上市的摩托羅拉手機。

　　除了與大企業(yè)之間的信息系統(tǒng)對接外，蘇寧電器還與1000多家供應商通過網(wǎng)站平臺實現(xiàn)了數(shù)據(jù)交換。盡管這種方式與信息系統(tǒng)直連不完全相同（這些供應商需要到蘇寧網(wǎng)站將訂單下載到自己的ERP系統(tǒng)，然后將發(fā)貨單放到網(wǎng)站），雙方同樣獲得了基于信息技術的合作收益。

　　1.2.2   商業(yè)模式、商業(yè)概念和IT的作用

　　商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品的創(chuàng)新更重要。

　　由SAP公司贊助的一項研究結果表明：商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品的創(chuàng)新更重要。在這項研究中，經(jīng)濟學人智庫對歐洲、亞洲和美國眾多公司中的3700名董事會成員和高層經(jīng)理進行了訪談。這些高層列出了從2005年到2010年間與商業(yè)模式相關聯(lián)的最大挑戰(zhàn)（見圖1-3）。

　　圖1-3   未來5年企業(yè)商業(yè)模式中最重要的因素

　　商業(yè)模式?jīng)Q定了目標客戶、客戶流程、公司的業(yè)務流程、產(chǎn)品和服務、分銷渠道、服務提供方式、物流管理流程等一系列關鍵環(huán)節(jié)，最重要的是收入模式（例如產(chǎn)品銷售、滾動授權收費、解決方案銷售或者代工操作）。

　　僅靠一個商業(yè)概念并不能生成一個商業(yè)模式。

　　商業(yè)模式通常由幾個復雜的部分組合起來，我們稱之為商業(yè)概念。例如，24小時內處理銷售訂單的概念，通過互聯(lián)網(wǎng)與全世界客戶建立24小時聯(lián)系的概念，在不同國家制造商品但對流程進行集中管理的概念，協(xié)調全球研發(fā)活動的概念，在生態(tài)系統(tǒng)中占據(jù)重要位置的概念，平衡全球各地客戶的需要的概念和在全球范圍內形成的規(guī)模經(jīng)濟的概念。

　　是什么使2005年的企業(yè)區(qū)別于1970年的企業(yè)呢？是更智能的商業(yè)概念。上述商業(yè)概念的例子在1970年是聞所未聞的，但在今天看來卻很平常，為什么？是因為今天市場競爭更激烈，還是因為人們更聰明或更努力？這些原因只能解釋這種變革的一小部分，其他的原因還有放松管制，全球物流管理以及新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)應用，但是新商業(yè)概念最核心的動力還是信息技術。

　　公司的智能由人工智能和電子智能組成，而后者“放大”了前者：

　　它記錄數(shù)據(jù)的速度更快（實時）、成本更低、更可靠（自動記錄），而且更詳細（例如記錄用于硅晶片制造的溫度數(shù)據(jù)）。

　　它能立刻把數(shù)據(jù)傳輸?shù)饺魏蔚攸c（例如股票市場數(shù)據(jù)、交通流量信息）。

　　它能存儲任意時間段內的海量數(shù)據(jù)（例如訂單、商品條目和績效數(shù)據(jù)）。

　　它擁有極強的處理能力，并能組合現(xiàn)有數(shù)據(jù)來產(chǎn)生新數(shù)據(jù)（例如最終交貨期、薪資支付和產(chǎn)品仿真）。

　　電子智能不依賴于特定的個人（例如產(chǎn)品目錄、客戶數(shù)據(jù)庫和維護手冊）。

　　但是，電子智能還不能進行抽象思考，也還不能替代人的創(chuàng)造力、常識或者情感。

　　這種以流程、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫和其他諸如此類元素的形式存在的組織智能，已經(jīng)變得如此重要，以至于IFRS（國際財務報告準則）要求部分商業(yè)概念必須以金融術語的形式進行評價和展示。圖1-4總結了經(jīng)濟學人智庫對于商業(yè)模式的描述。

　　圖1-4   從IT獲利的商業(yè)概念

　　由于人們使用IT來推動企業(yè)智能化，商業(yè)模式也因此更為智能。

　　20世紀90年代，對互聯(lián)網(wǎng)的過高期望和隨后網(wǎng)絡泡沫的破滅，引發(fā)了人們對基于IT的新商業(yè)概念進行更系統(tǒng)和注重實效的探索。企業(yè)的管理層只有理解新的商業(yè)概念能給客戶和公司帶來什么，才能做出合理的投資決策。

　　管理層并不關心IT本身，他們關心的是基于IT平臺的新商業(yè)概念。

　　應對市場挑戰(zhàn)的答案，不在于IT本身，而在于基于IT平臺的商業(yè)模式。