實際上，沒有兩個公司或者兩位經(jīng)理采用完全相同的方法來處理工作和個人生活的關系。事實上，各種組織的實踐都處于一條連續(xù)帶上，連續(xù)帶的一端是互換模式，要么犧牲個人生活，要么犧牲組織目標，沒有雙贏的可能。距離連續(xù)帶這一端稍遠一些是整合模式，在這里，經(jīng)理人和員工在一起合作，尋找能同時滿足公司需要和員工需要的方式。隨著越來越多的公司采用“溫暖生活”的政策吸引和留住有才能的員工，這種方式實際上變得更為普遍。

　　三條原則結合在一起，就落在了連續(xù)帶的最遠一端，即杠桿模式，這時工作—生活平衡的實踐實際上為業(yè)務提供了增值。這三條原則不僅使員工更滿意自己的個人生活，而且它們也幫助發(fā)現(xiàn)工作流程中的低效率因素，繼而找到更好的工作方式。例如，前文案例中，制藥公司的指揮中心就通過應用三條原則，創(chuàng)造了一個全新并且成功的方案來解決管理上的問題。這是互換模式和整合模式都無法做到的。

　　應用三條原則，幫助員工達到工作－生活平衡的管理一般都未得到正式批準。但是，一旦它們獲得的成果被大家看到并理解，一場變革就會發(fā)生。而那些在雷達盲區(qū)行動的經(jīng)理們則成了引導變革的燈塔。

　　從哪里開始對三條原則的實踐不是在一夜之間發(fā)生的。新模式需要大量變革，這些變革需要持續(xù)地形成制度，并且周期性地進行評估。所以，當管理者咨詢我們?nèi)绾伍_始，我們通常建議他們先從一個員工開始應用這些原則。以高級經(jīng)理人史蒂夫為例，他曾希望自己的員工從早上七點一直工作到晚上十點。他使用三條原則幫助員工吉姆有效地達到了工作和個人生活的平衡。新的安排和吉姆與業(yè)務的新面貌帶給了史蒂夫經(jīng)驗和自信，這幫助他更廣泛地應用三條原則。最終，三條原則成了他管理風格的基礎。

　　開展三條原則的第二種方法是在組織內(nèi)部開展如何整合工作目標和個人目標的對話。在小型團隊里，一個經(jīng)理甚至可以領導大家創(chuàng)造一份工作－生活平衡的聲明。我們曾經(jīng)看到過這種對話的確有助于這三條原則的應用，它幫助解決了一些障礙，諸如整個組織對工作－生活平衡要求的差異，或者員工不愿讓其他人知道自己的個人需求和目標。

　　第三種方法是，我們建議經(jīng)理在自己身上嘗試應用三條原則。看看達到工作—生活平衡的好處。首先，經(jīng)理可以問自己：“我是否真的知道生活的目標？我是否知道工作在我人生目標中的位置如何？為了達到目標我愿意失去什么？”其次，經(jīng)理人可以這樣考慮：“我是否理解我的各種生活角色（作為父親、孩子或者童子軍教練），它們是否有重疊，何時它們必須分開？也就是說，我是否考慮過什么知識和技能可以在不同角色中轉換？同時，我是否清晰地劃清了各種角色間的界限？”舉例來說，一些高級經(jīng)理人每個周末都不會去查自己的語音信箱中的工作留言；其他人則會讓工作和生活混在一起。

　　最后，經(jīng)理人可以經(jīng)常用第三條原則檢查自己的舒適程度。他可以問自己：“我自己是否經(jīng)常對工作和生活中完成任務的方式進行質疑？當別人建議我換一種方式時，我是如何反應的？我是否爭辯或者好奇？”自我評估很有用，因為這讓想踏上推進工作—生活平衡計劃之旅的經(jīng)理人看到，他們對同樣想為這樣做而奮爭的員工們有多敏感或者有多不敏感。但是這是否意味著自己沒有需求的經(jīng)理不適合實踐這些管理原則呢？答案是否定的。但是他們必須認識到，這和其他管理原則的實踐一樣需要時間、努力和責任。然而相對于其將產(chǎn)生的增值，這個過程看起來非常有價值。