能力不對稱局勢，是利用強大對手在發(fā)展壯大、建立成功模式的過程中所形成的能力上的內(nèi)在弱點，做對手做不了或做不好的事情。

　　索尼公司在成立之初，就確定以能力不對稱為基礎確定企業(yè)的發(fā)展方向。這在索尼公司早期的《成立意向書》就有明確反映：“如果我們和大公司做同樣的事情，是無法與其匹敵的。但是，未被開發(fā)的技術比比皆是，我們要做大公司做不了的事情。”

　　對于大企業(yè)來說，以技術上的能力不對稱為基礎確定業(yè)務方向，這對于大多數(shù)中國挑戰(zhàn)者來說，可能并不具有學習的意義。但是針對其他的挑戰(zhàn)者，以能力不對稱為基礎確定業(yè)務方向，則是具有現(xiàn)實意義的。也就是說，挑戰(zhàn)者的業(yè)務方向選擇，一方面要針對大企業(yè)創(chuàng)造各種不對稱局勢，另外一方面要針對其他中小企業(yè)創(chuàng)造能力不對稱局勢。只有這樣，挑戰(zhàn)者自身的生存發(fā)展才有保證。

　　通過創(chuàng)造信息、認知、優(yōu)先級和意愿上的不對稱局勢，挑戰(zhàn)者可以創(chuàng)造有利于自己生存發(fā)展的環(huán)境，積累實力。在這些不對稱局勢的創(chuàng)造過程中，如果能有效進攻對手的能力弱點或形成自己的獨特優(yōu)勢，令對手無法還擊或反擊無力，那么對挑戰(zhàn)者就會更加有利，就能讓相對的非競爭優(yōu)勢更加持久。

　　挑戰(zhàn)者要想以弱勝強，僅僅是揚長避短是不夠的，還要善于以己之長攻敵之短，以創(chuàng)造能力不對稱局勢。要圍繞強大對手固有的能力弱點，發(fā)掘或培養(yǎng)自己的相對能力優(yōu)勢，做競爭對手沒有能力去做或不擅長做的事情，創(chuàng)造能力不對稱局勢。

　　也許你會感到奇怪，大企業(yè)有那么多的優(yōu)勢，如資金、技術、人才、品牌、客戶資源、渠道網(wǎng)絡等等。而挑戰(zhàn)者在那么多方面都處于劣勢，還怎么可能去做大企業(yè)都不能做的事情呢？為了回答這個問題，首先得從企業(yè)能力理論（RPV）說起。

　　哈佛商學院的克萊頓·克里斯坦森教授把影響企業(yè)能力的要素分為三類，即資源類、流程類和價值標準類。這三類要素界定了一個組織能夠完成和無法完成的事情，也決定了一個組織的優(yōu)點、弱點和盲點。

　　資源類要素主要包含人才、設備、廠房、土地、資金、技術、客戶、積累的知識、信息、產(chǎn)品設計、品牌、渠道網(wǎng)絡、供應商及其他合作伙伴。這些資源中有些是有形的，有些是無形的。一般來說，資源都是可以購買或轉移的。值得一提的是，企業(yè)的資源不僅僅限于其擁有的資源，而是企業(yè)所能利用的資源。

　　當企業(yè)把投入的資源轉移到具有更高價值的產(chǎn)品或服務中去時，企業(yè)就創(chuàng)造了價值。為完成這些轉移，企業(yè)內(nèi)部所進行的協(xié)調(diào)、溝通交流和決策的模式就是流程。一個企業(yè)的主要流程包括新產(chǎn)品開發(fā)、制造、采購、市場調(diào)研、財務預測、員工發(fā)展、資源配置和市場營銷等等。簡而言之，流程類要素就是指企業(yè)的做事方式。

　　當公司重復解決同樣的問題時，往往會形成正式的和非正式的流程，從而在執(zhí)行相同的任務時確保順利實現(xiàn)，把失敗的風險降為最低。有些做事的方式會用可見的形式給予明確的界定，需要員工有意識地遵守執(zhí)行，這就是正式的制度和流程。有些雖沒有以可見的形式明確下來，但屬于慣例或長時間形成的、非正式的工作方式。還有一些工作方式，長久以來被證明非常有效，以至于人們總是無意識地遵循著，它們就構成了組織的文化。所有這些正式的制度流程、非正式的慣例和被無意識執(zhí)行的企業(yè)文化，就能夠幫助組織把投入的資源有效地轉化為具有更高價值的產(chǎn)品或服務。

　　與資源類要素所具備的靈活性相比，企業(yè)的制度流程、慣例和企業(yè)文化就相對難以改變。因為后者之所以存在，就是為了幫助員工能夠以一貫的方式反復執(zhí)行重復的任務。如果必須改變流程，企業(yè)往往得實施嚴格控制的一系列步驟。因此，流程類能力要素不但界定了企業(yè)的技能和優(yōu)勢，也同時界定了其缺乏的能力和劣勢。當企業(yè)設計某一流程用于完成某項任務時，可能效率很高；而如果采用這一流程去執(zhí)行完全不同的任務，效率或許就很低。

　　影響企業(yè)能力的第三類要素是價值標準。一個組織的價值標準是各級員工在進行優(yōu)先選擇時所依據(jù)的決策標準，他們根據(jù)價值標準來判斷哪個客戶、哪個項目、哪些業(yè)務更加重要。公司越大越復雜，價值標準就越重要。如果公司要生存發(fā)展，員工就必須優(yōu)先考慮那些能夠幫助公司按既定的商業(yè)模式賺錢的事情。構成企業(yè)價值標準的主要內(nèi)容包括成本結構、財務回報目標（如毛利率）、目標客戶群及其需求、市場機會的規(guī)模大小和道德規(guī)范等等。

　　了解了企業(yè)能力構成后，還要知道能力不等同于優(yōu)勢。只有在特定的條件下，為完成特定的任務，和特定對手比較，能力才可能轉變成所謂的優(yōu)勢或劣勢。正像古人所說：“駿馬能歷險，耕田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟；棄長以就短，智者難為謀?！碑敆l件或環(huán)境發(fā)生變化的時候，過去所謂的能力就可能變成不利，優(yōu)點就變成了缺點。

　　18世紀時，英國有一種叫作斑蝶的蝴蝶，棲息在白樺樹的樹干上。由于白樺樹的樹干是銀灰色的，所以大多數(shù)斑蝶也都是銀灰色的，不容易被饑餓的鳥兒發(fā)現(xiàn)。由于某些偶然的基因突變，時常會出現(xiàn)一些顏色較黑的斑蝶。在同樣的環(huán)境里，比較暗的顏色就變成了不利的特征。因為顏色較黑的斑蝶更容易被發(fā)現(xiàn)，更容易成為鳥兒的獵物。因此，在銀灰色白樺樹林的環(huán)境中，銀灰色的斑蝶占據(jù)著“統(tǒng)治”地位，數(shù)量占絕大多數(shù)。