12.9團(tuán)隊合作要經(jīng)歷的階段
阿亨：我前不久看了阿超說的團(tuán)隊合作要經(jīng)歷的階段，事實(shí)上我們以前也討論過。但是討論歸討論，實(shí)際上我覺得我們從來沒有達(dá)到過規(guī)范（Norming）階段，更不用說創(chuàng)造（Performing）階段了。這是為什么？什么時候把我的測試團(tuán)隊提高到創(chuàng)造階段？
大牛：我覺得我們以前只是把一幫人聚集在一起，干一個項(xiàng)目，這和在王屋村大街上或者“頂球”網(wǎng)吧臨時招呼5個人去打一天的零工差不多。按照科班的說法，就是所謂的“工作組”（Work Group），而不是一個團(tuán)隊（Team）。隊伍沒有凝聚力，成員之間沒有互相支持、依賴。文雅的叫法，可以叫“烏合之眾”。
阿超：我不了解過去的情況，但是我同意我們不妨認(rèn)真考慮一下“團(tuán)隊”這個概念——我們要建設(shè)的理想團(tuán)隊，是指團(tuán)隊成員有共同目標(biāo)，共同承擔(dān)任務(wù)，相互依賴，一起為結(jié)果負(fù)責(zé)的團(tuán)隊。同時這種團(tuán)隊中，一些成員還承擔(dān)著指導(dǎo)其他成員的職業(yè)發(fā)展的責(zé)任。幾個人臨時拼湊起來的組織，的確不能和我們理想的團(tuán)隊同日而語。
12.9.1萌芽階段
萌芽（Forming）階段，就像小苗破土而出，柔弱但充滿希望。在這個時候，團(tuán)隊成員剛剛接觸到團(tuán)隊的宗旨，同時很可能剛剛互相認(rèn)識。團(tuán)隊的目標(biāo)只是聽領(lǐng)導(dǎo)談過，但是并沒有真正達(dá)成一致。成員非常依賴于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。其他特征為：
?。?）個人的角色和職責(zé)不清楚，做事的規(guī)程往往被忽略。
?。?）這時大家都有禮貌，一般交流不少，每個人往往想得到其他隊友的接納，試圖避免沖突和容易引起挑戰(zhàn)的觀點(diǎn)。團(tuán)隊的成員在有意無意地探知同伴和領(lǐng)導(dǎo)的做事方式和容忍度。
?。?）成員也在琢磨任務(wù)到底有多大，怎么去完成它。
（4）每個人都忙著適應(yīng)環(huán)境、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、角色、日常流程等。正是由于這些原因，嚴(yán)重的問題不一定能夠及時地提出來討論。重要的事情并不能夠真正得到解決。
?。?）開始各種各樣的討論。成員們對于組織結(jié)構(gòu)有不少看法，對完成任務(wù)的困難也有不少討論，但是還沒有把注意力集中到解決問題上。這時已經(jīng)有人對太多的討論感到不耐煩了。
原因：大家都是來自五湖四海，項(xiàng)目還處于萌芽狀態(tài)，每個人的能力/弱點(diǎn)還沒有得到體現(xiàn)。
在這一時期，領(lǐng)導(dǎo)要回答很多問題：我們要做什么，怎么做，如何才是成功，和其他團(tuán)隊是什么樣的關(guān)系，等等。由于百廢待興，沒有太多時間進(jìn)行詳細(xì)討論，得到一致共識，因此，要快刀斬亂麻地決定一些重要的問題。
這個階段最重要的就是讓成員明確地了解團(tuán)隊的目標(biāo)。正確的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)從整個團(tuán)隊的最終目標(biāo)開始，然后在成員的參與下，將這一最終目標(biāo)分解成為一系列相互關(guān)聯(lián)，易于操作的短期目標(biāo)。
12.9.2磨合階段
磨合階段（Storming）就像一個人的青少年時期，充滿了對個人、同伴和團(tuán)隊的疑惑和沖突。
團(tuán)隊中的一團(tuán)和氣只能維持一小段時間，大家不得不認(rèn)真地面對問題進(jìn)行討論。隨著討論的深入，有些人會沉不住氣，小的意見分歧和沖突會出現(xiàn)。這些沖突不一定都是技術(shù)問題，也許是關(guān)于角色、職責(zé)、相互關(guān)系，甚至是各自性格、文化的沖突。
這時會出現(xiàn)成員之間的競爭，不少人都想成為某個領(lǐng)域的“擁有者”（在軟件項(xiàng)目中，誰負(fù)責(zé)哪方面，每個方面要怎么做，等等）。同時也有一些人以不同的方式進(jìn)行挑戰(zhàn)。也許會形成小團(tuán)體，甚至有權(quán)力斗爭。
有人專注于解決問題，有人喜歡“與人斗，其樂無窮”，有人想回到當(dāng)初一團(tuán)和氣的階段。沖突的結(jié)果是有人覺得自己“贏了”，有人反之。不管每人的輸贏如何，大家都想從體制上、流程上避免沖突持續(xù)發(fā)生。
爭論，有時即使大家有相同的論點(diǎn)，還是有爭論（因?yàn)榇蠹蚁氤浞直磉_(dá)自己）。
這個時期最可能出現(xiàn)謠言和誤解。
原因：在該階段，團(tuán)隊成員們開始逐步熟悉和適應(yīng)團(tuán)隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團(tuán)隊成員之間的矛盾，項(xiàng)目遠(yuǎn)景和成員理解程度的差異，個人習(xí)慣和企業(yè)文化的矛盾，個人的價值取向和企業(yè)規(guī)則之間的矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)要做什么呢？
這時候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，并且學(xué)會傾聽、理解和調(diào)整。
在這一階段，有時候不得不妥協(xié)以讓項(xiàng)目向前推進(jìn)（沒有時間去說服每一個人從而得到最優(yōu)結(jié)果）。
領(lǐng)導(dǎo)主要是采用指導(dǎo)的方式，引導(dǎo)成員發(fā)現(xiàn)正確處理問題的方法。
積極、公開的信息流動是消除謠言和誤解的最好方式。如果缺乏足夠的信息交流平臺（如Sharepoint服務(wù)器，公開的電子郵件組，公開的項(xiàng)目進(jìn)度表），成員之間會互相猜疑，從而引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)外工作作風(fēng)的懈怠、拖沓。領(lǐng)導(dǎo)必須做出明確規(guī)定，要求公司上下都要進(jìn)行充分的交流，并且告知團(tuán)隊成員，不允許將信息滯留在小團(tuán)隊內(nèi)部。
領(lǐng)導(dǎo)在這個階段會發(fā)現(xiàn)成員的一些特點(diǎn)，要區(qū)別對待，例如：
（1）對于技術(shù)能力強(qiáng)，并且通過實(shí)際工作得到大家認(rèn)可的成員，應(yīng)鼓勵他們發(fā)揮更多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)作用。
?。?）對一些經(jīng)常有不同意見，特立獨(dú)行，看似拖團(tuán)隊后腿的成員，這時不應(yīng)該妄下判斷，其實(shí)他們很可能是不錯的員工，只是沒有掌握表達(dá)意見的適當(dāng)方式，不懂如何說服別人，應(yīng)該鼓勵他們找到和團(tuán)隊共存、共事的途徑。
?。?）有的成員雖然自己的工作能應(yīng)付，但他們不愛討論、分享經(jīng)驗(yàn)，似乎沒有更高的要求。對這種類型的人，應(yīng)該讓他們與更自信、積極的同事合作，給予他們要求更高的工作，讓富有挑戰(zhàn)性的工作激發(fā)他們的熱情。
?。?）有的成員在實(shí)際工作中顯示出較差的技能，不怎么勝任工作。對這類成員，要考慮安排他們做得來的事，調(diào)整在團(tuán)隊中的位置，做到人盡其用。
長期處于這一階段的團(tuán)隊，其自信心會下降，會出現(xiàn)久病亂投醫(yī)的現(xiàn)象，我們用什么開發(fā)方法，這個模式還是那個模式？等等。就像某國國家足球隊不斷變更打法和風(fēng)格，一會兒是平行站位，一會兒是雙后腰，有時學(xué)習(xí)歐洲，有時南美，最后自己找不到北。
12.9.3規(guī)范階段
從磨合階段畢業(yè)，進(jìn)入規(guī)范（Norming）階段的團(tuán)隊，成員們意識到光爭吵是沒有用的，大家還是要協(xié)同作戰(zhàn)。成員們就很多事情取得了一致。角色和職責(zé)定義得非常清楚。團(tuán)隊還進(jìn)行過有趣的團(tuán)隊建設(shè)活動。
這一時期的團(tuán)隊有這樣的特點(diǎn)：
?。?） 團(tuán)隊公開地討論流程和工作的方式。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)得到廣泛的尊重，其他的成員也分擔(dān)了一定的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。
（2）隨著項(xiàng)目的發(fā)展和成員們的互動，一些成文或不成文的規(guī)則逐步建立起來了。
?。?）作為一個整體，團(tuán)隊要做和不要做的事情都更加明確。團(tuán)隊定下了更現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)和決心。
（4）通過聆聽、討論，成員互相之間更加了解，認(rèn)識到并欣賞各自的能力和經(jīng)驗(yàn)。
?。?）在工作中互相支持，并且愿意摒棄自己固有的想法。
（6）為了取得和諧，避免正面的沖突，成員之間的討論更加友好，大家意識到并尊重各人的個性。
?。?）集體意識更強(qiáng)，有共同的目標(biāo)。
在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)主要扮演促成者和鼓勵者的角色。領(lǐng)導(dǎo)在這個階段的主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)成員之間的矛盾和競爭關(guān)系，建立起流暢的合作模式。
注意團(tuán)隊規(guī)則的共性和個人工作方式的個性是否能夠協(xié)調(diào)。
原因：這個階段經(jīng)過磨合期后，團(tuán)隊逐漸平靜下來，走向了規(guī)范。
要注意到，并不是當(dāng)團(tuán)隊進(jìn)入到了規(guī)范階段，就萬事大吉了。經(jīng)驗(yàn)表明，很多情況下團(tuán)隊會由規(guī)范階段回到磨合階段，或者在兩個階段間徘徊。團(tuán)隊成員們必須努力工作，才能使團(tuán)隊保持在這一階段， 他們同時還要抵御外界的壓力，以免使團(tuán)隊分裂，或者回到磨合階段。
另外，一個人要是剛剛加入一個有一定歷史的團(tuán)隊，要注意了解這個團(tuán)隊的“Norm”是什么，入境隨俗。正如西方諺語說——When in Rome，do as the Romans do。
12.9.4創(chuàng)造階段
經(jīng)歷了萌芽、磨合、規(guī)范階段，現(xiàn)在團(tuán)隊終于可以創(chuàng)造一些有意義的東西——這就是創(chuàng)造階段（Performing）。當(dāng)然并不是所有的團(tuán)隊都能達(dá)到這一階段。
這一階段的現(xiàn)象是：
?。?）團(tuán)隊知道為何而戰(zhàn)，有共同的遠(yuǎn)景。
（2）團(tuán)隊的注意力集中到如何創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。
（3）高度自治。不再需要領(lǐng)導(dǎo)的時時教誨與介入。
?。?）不同意見仍會發(fā)生，但是成員都以一種積極的心態(tài)和方式來解決。 團(tuán)隊成員互相支持。成員之間互相依賴，而又保持各自的靈活性。
?。?）所有人互相都比較了解，同時也互相信任，個人可以放手獨(dú)立工作。
（6）角色和職責(zé)能夠根據(jù)項(xiàng)目的要求自然地轉(zhuǎn)換，沒有人為此擔(dān)心或發(fā)牢騷。在這樣的情況下，所有人都能把大部分精力花在工作上。團(tuán)隊士氣高漲。
?。?）為了集體的利益而改進(jìn)自己的行為——例如學(xué)習(xí)新技術(shù)，做更好的自我代碼復(fù)審。
?。?）能夠避免沖突，并且在沖突發(fā)生的時候，能夠解決矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)在這一階段，要實(shí)踐“充分的授權(quán)”這一原則，委派得力的人員解決問題，并按期檢查。在“磨合”階段的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)讓大家明白不少道理，在“規(guī)范”階段形成的流程讓團(tuán)隊能高效的工作。
在創(chuàng)造階段，團(tuán)隊減少了對上級領(lǐng)導(dǎo)的依賴。成員們相互鼓勵，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議給出積極評價和迅速反饋。
這時團(tuán)隊的效率達(dá)到了顛峰狀態(tài)，這時最重要的已經(jīng)不是解決團(tuán)員之間的矛盾，也不是明確每個團(tuán)員的職責(zé)和任務(wù)了，而是要建立團(tuán)隊業(yè)績和個人績效相結(jié)合的考評體系，最大限度地調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性。
這一階段的團(tuán)隊有一個特點(diǎn)：他們一般不會關(guān)心或者爭執(zhí)“方法論”的問題——我們究竟是瀑布模型，還是改良的螺旋模型，或者超級敏捷型。我們是CMM2級或3級。方法論對于他們，就像水對于魚一樣自然。一個實(shí)際的例子就是：微軟公司很多員工都不知道MSF究竟是什么東西[4]。
當(dāng)然，這時也必須認(rèn)識到危險所在。好的團(tuán)隊有時候會驕傲自滿，這將導(dǎo)致他們的衰敗。團(tuán)隊成員自我感覺太好，過分親近也可能導(dǎo)致過度利己，產(chǎn)出下降以及傲慢自大的后果。
阿亨：我前不久看了阿超說的團(tuán)隊合作要經(jīng)歷的階段，事實(shí)上我們以前也討論過。但是討論歸討論，實(shí)際上我覺得我們從來沒有達(dá)到過規(guī)范（Norming）階段，更不用說創(chuàng)造（Performing）階段了。這是為什么？什么時候把我的測試團(tuán)隊提高到創(chuàng)造階段？
大牛：我覺得我們以前只是把一幫人聚集在一起，干一個項(xiàng)目，這和在王屋村大街上或者“頂球”網(wǎng)吧臨時招呼5個人去打一天的零工差不多。按照科班的說法，就是所謂的“工作組”（Work Group），而不是一個團(tuán)隊（Team）。隊伍沒有凝聚力，成員之間沒有互相支持、依賴。文雅的叫法，可以叫“烏合之眾”。
阿超：我不了解過去的情況，但是我同意我們不妨認(rèn)真考慮一下“團(tuán)隊”這個概念——我們要建設(shè)的理想團(tuán)隊，是指團(tuán)隊成員有共同目標(biāo)，共同承擔(dān)任務(wù)，相互依賴，一起為結(jié)果負(fù)責(zé)的團(tuán)隊。同時這種團(tuán)隊中，一些成員還承擔(dān)著指導(dǎo)其他成員的職業(yè)發(fā)展的責(zé)任。幾個人臨時拼湊起來的組織，的確不能和我們理想的團(tuán)隊同日而語。
12.9.1萌芽階段
萌芽（Forming）階段，就像小苗破土而出，柔弱但充滿希望。在這個時候，團(tuán)隊成員剛剛接觸到團(tuán)隊的宗旨，同時很可能剛剛互相認(rèn)識。團(tuán)隊的目標(biāo)只是聽領(lǐng)導(dǎo)談過，但是并沒有真正達(dá)成一致。成員非常依賴于團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)。其他特征為：
?。?）個人的角色和職責(zé)不清楚，做事的規(guī)程往往被忽略。
?。?）這時大家都有禮貌，一般交流不少，每個人往往想得到其他隊友的接納，試圖避免沖突和容易引起挑戰(zhàn)的觀點(diǎn)。團(tuán)隊的成員在有意無意地探知同伴和領(lǐng)導(dǎo)的做事方式和容忍度。
?。?）成員也在琢磨任務(wù)到底有多大，怎么去完成它。
（4）每個人都忙著適應(yīng)環(huán)境、團(tuán)隊結(jié)構(gòu)、角色、日常流程等。正是由于這些原因，嚴(yán)重的問題不一定能夠及時地提出來討論。重要的事情并不能夠真正得到解決。
?。?）開始各種各樣的討論。成員們對于組織結(jié)構(gòu)有不少看法，對完成任務(wù)的困難也有不少討論，但是還沒有把注意力集中到解決問題上。這時已經(jīng)有人對太多的討論感到不耐煩了。
原因：大家都是來自五湖四海，項(xiàng)目還處于萌芽狀態(tài)，每個人的能力/弱點(diǎn)還沒有得到體現(xiàn)。
在這一時期，領(lǐng)導(dǎo)要回答很多問題：我們要做什么，怎么做，如何才是成功，和其他團(tuán)隊是什么樣的關(guān)系，等等。由于百廢待興，沒有太多時間進(jìn)行詳細(xì)討論，得到一致共識，因此，要快刀斬亂麻地決定一些重要的問題。
這個階段最重要的就是讓成員明確地了解團(tuán)隊的目標(biāo)。正確的目標(biāo)設(shè)定應(yīng)從整個團(tuán)隊的最終目標(biāo)開始，然后在成員的參與下，將這一最終目標(biāo)分解成為一系列相互關(guān)聯(lián)，易于操作的短期目標(biāo)。
12.9.2磨合階段
磨合階段（Storming）就像一個人的青少年時期，充滿了對個人、同伴和團(tuán)隊的疑惑和沖突。
團(tuán)隊中的一團(tuán)和氣只能維持一小段時間，大家不得不認(rèn)真地面對問題進(jìn)行討論。隨著討論的深入，有些人會沉不住氣，小的意見分歧和沖突會出現(xiàn)。這些沖突不一定都是技術(shù)問題，也許是關(guān)于角色、職責(zé)、相互關(guān)系，甚至是各自性格、文化的沖突。
這時會出現(xiàn)成員之間的競爭，不少人都想成為某個領(lǐng)域的“擁有者”（在軟件項(xiàng)目中，誰負(fù)責(zé)哪方面，每個方面要怎么做，等等）。同時也有一些人以不同的方式進(jìn)行挑戰(zhàn)。也許會形成小團(tuán)體，甚至有權(quán)力斗爭。
有人專注于解決問題，有人喜歡“與人斗，其樂無窮”，有人想回到當(dāng)初一團(tuán)和氣的階段。沖突的結(jié)果是有人覺得自己“贏了”，有人反之。不管每人的輸贏如何，大家都想從體制上、流程上避免沖突持續(xù)發(fā)生。
爭論，有時即使大家有相同的論點(diǎn)，還是有爭論（因?yàn)榇蠹蚁氤浞直磉_(dá)自己）。
這個時期最可能出現(xiàn)謠言和誤解。
原因：在該階段，團(tuán)隊成員們開始逐步熟悉和適應(yīng)團(tuán)隊工作的方式，并且確定各自的存在價值。在這個階段，矛盾會層出不窮，主要包括團(tuán)隊成員之間的矛盾，項(xiàng)目遠(yuǎn)景和成員理解程度的差異，個人習(xí)慣和企業(yè)文化的矛盾，個人的價值取向和企業(yè)規(guī)則之間的矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)要做什么呢？
這時候最好讓矛盾和分歧充分地暴露，將各種沖突公開化，并且學(xué)會傾聽、理解和調(diào)整。
在這一階段，有時候不得不妥協(xié)以讓項(xiàng)目向前推進(jìn)（沒有時間去說服每一個人從而得到最優(yōu)結(jié)果）。
領(lǐng)導(dǎo)主要是采用指導(dǎo)的方式，引導(dǎo)成員發(fā)現(xiàn)正確處理問題的方法。
積極、公開的信息流動是消除謠言和誤解的最好方式。如果缺乏足夠的信息交流平臺（如Sharepoint服務(wù)器，公開的電子郵件組，公開的項(xiàng)目進(jìn)度表），成員之間會互相猜疑，從而引發(fā)團(tuán)隊內(nèi)外工作作風(fēng)的懈怠、拖沓。領(lǐng)導(dǎo)必須做出明確規(guī)定，要求公司上下都要進(jìn)行充分的交流，并且告知團(tuán)隊成員，不允許將信息滯留在小團(tuán)隊內(nèi)部。
領(lǐng)導(dǎo)在這個階段會發(fā)現(xiàn)成員的一些特點(diǎn)，要區(qū)別對待，例如：
（1）對于技術(shù)能力強(qiáng)，并且通過實(shí)際工作得到大家認(rèn)可的成員，應(yīng)鼓勵他們發(fā)揮更多技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)作用。
?。?）對一些經(jīng)常有不同意見，特立獨(dú)行，看似拖團(tuán)隊后腿的成員，這時不應(yīng)該妄下判斷，其實(shí)他們很可能是不錯的員工，只是沒有掌握表達(dá)意見的適當(dāng)方式，不懂如何說服別人，應(yīng)該鼓勵他們找到和團(tuán)隊共存、共事的途徑。
?。?）有的成員雖然自己的工作能應(yīng)付，但他們不愛討論、分享經(jīng)驗(yàn)，似乎沒有更高的要求。對這種類型的人，應(yīng)該讓他們與更自信、積極的同事合作，給予他們要求更高的工作，讓富有挑戰(zhàn)性的工作激發(fā)他們的熱情。
?。?）有的成員在實(shí)際工作中顯示出較差的技能，不怎么勝任工作。對這類成員，要考慮安排他們做得來的事，調(diào)整在團(tuán)隊中的位置，做到人盡其用。
長期處于這一階段的團(tuán)隊，其自信心會下降，會出現(xiàn)久病亂投醫(yī)的現(xiàn)象，我們用什么開發(fā)方法，這個模式還是那個模式？等等。就像某國國家足球隊不斷變更打法和風(fēng)格，一會兒是平行站位，一會兒是雙后腰，有時學(xué)習(xí)歐洲，有時南美，最后自己找不到北。
12.9.3規(guī)范階段
從磨合階段畢業(yè)，進(jìn)入規(guī)范（Norming）階段的團(tuán)隊，成員們意識到光爭吵是沒有用的，大家還是要協(xié)同作戰(zhàn)。成員們就很多事情取得了一致。角色和職責(zé)定義得非常清楚。團(tuán)隊還進(jìn)行過有趣的團(tuán)隊建設(shè)活動。
這一時期的團(tuán)隊有這樣的特點(diǎn)：
?。?） 團(tuán)隊公開地討論流程和工作的方式。團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)得到廣泛的尊重，其他的成員也分擔(dān)了一定的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。
（2）隨著項(xiàng)目的發(fā)展和成員們的互動，一些成文或不成文的規(guī)則逐步建立起來了。
?。?）作為一個整體，團(tuán)隊要做和不要做的事情都更加明確。團(tuán)隊定下了更現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)和決心。
（4）通過聆聽、討論，成員互相之間更加了解，認(rèn)識到并欣賞各自的能力和經(jīng)驗(yàn)。
?。?）在工作中互相支持，并且愿意摒棄自己固有的想法。
（6）為了取得和諧，避免正面的沖突，成員之間的討論更加友好，大家意識到并尊重各人的個性。
?。?）集體意識更強(qiáng)，有共同的目標(biāo)。
在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)主要扮演促成者和鼓勵者的角色。領(lǐng)導(dǎo)在這個階段的主要任務(wù)就是協(xié)調(diào)成員之間的矛盾和競爭關(guān)系，建立起流暢的合作模式。
注意團(tuán)隊規(guī)則的共性和個人工作方式的個性是否能夠協(xié)調(diào)。
原因：這個階段經(jīng)過磨合期后，團(tuán)隊逐漸平靜下來，走向了規(guī)范。
要注意到，并不是當(dāng)團(tuán)隊進(jìn)入到了規(guī)范階段，就萬事大吉了。經(jīng)驗(yàn)表明，很多情況下團(tuán)隊會由規(guī)范階段回到磨合階段，或者在兩個階段間徘徊。團(tuán)隊成員們必須努力工作，才能使團(tuán)隊保持在這一階段， 他們同時還要抵御外界的壓力，以免使團(tuán)隊分裂，或者回到磨合階段。
另外，一個人要是剛剛加入一個有一定歷史的團(tuán)隊，要注意了解這個團(tuán)隊的“Norm”是什么，入境隨俗。正如西方諺語說——When in Rome，do as the Romans do。
12.9.4創(chuàng)造階段
經(jīng)歷了萌芽、磨合、規(guī)范階段，現(xiàn)在團(tuán)隊終于可以創(chuàng)造一些有意義的東西——這就是創(chuàng)造階段（Performing）。當(dāng)然并不是所有的團(tuán)隊都能達(dá)到這一階段。
這一階段的現(xiàn)象是：
?。?）團(tuán)隊知道為何而戰(zhàn)，有共同的遠(yuǎn)景。
（2）團(tuán)隊的注意力集中到如何創(chuàng)造、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上。
（3）高度自治。不再需要領(lǐng)導(dǎo)的時時教誨與介入。
?。?）不同意見仍會發(fā)生，但是成員都以一種積極的心態(tài)和方式來解決。 團(tuán)隊成員互相支持。成員之間互相依賴，而又保持各自的靈活性。
?。?）所有人互相都比較了解，同時也互相信任，個人可以放手獨(dú)立工作。
（6）角色和職責(zé)能夠根據(jù)項(xiàng)目的要求自然地轉(zhuǎn)換，沒有人為此擔(dān)心或發(fā)牢騷。在這樣的情況下，所有人都能把大部分精力花在工作上。團(tuán)隊士氣高漲。
?。?）為了集體的利益而改進(jìn)自己的行為——例如學(xué)習(xí)新技術(shù)，做更好的自我代碼復(fù)審。
?。?）能夠避免沖突，并且在沖突發(fā)生的時候，能夠解決矛盾。
領(lǐng)導(dǎo)在這一階段，要實(shí)踐“充分的授權(quán)”這一原則，委派得力的人員解決問題，并按期檢查。在“磨合”階段的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)讓大家明白不少道理，在“規(guī)范”階段形成的流程讓團(tuán)隊能高效的工作。
在創(chuàng)造階段，團(tuán)隊減少了對上級領(lǐng)導(dǎo)的依賴。成員們相互鼓勵，積極提出自己的意見和建議，也對別人提出的意見和建議給出積極評價和迅速反饋。
這時團(tuán)隊的效率達(dá)到了顛峰狀態(tài)，這時最重要的已經(jīng)不是解決團(tuán)員之間的矛盾，也不是明確每個團(tuán)員的職責(zé)和任務(wù)了，而是要建立團(tuán)隊業(yè)績和個人績效相結(jié)合的考評體系，最大限度地調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性。
這一階段的團(tuán)隊有一個特點(diǎn)：他們一般不會關(guān)心或者爭執(zhí)“方法論”的問題——我們究竟是瀑布模型，還是改良的螺旋模型，或者超級敏捷型。我們是CMM2級或3級。方法論對于他們，就像水對于魚一樣自然。一個實(shí)際的例子就是：微軟公司很多員工都不知道MSF究竟是什么東西[4]。
當(dāng)然，這時也必須認(rèn)識到危險所在。好的團(tuán)隊有時候會驕傲自滿，這將導(dǎo)致他們的衰敗。團(tuán)隊成員自我感覺太好，過分親近也可能導(dǎo)致過度利己，產(chǎn)出下降以及傲慢自大的后果。
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