南存輝說(shuō)：“所謂同心多元化，心是怎樣的？主要要看你想怎么發(fā)展你的企業(yè)。美國(guó)通用電氣是家百年企業(yè)，它能把每個(gè)產(chǎn)品做好、做精、做專、做細(xì)，當(dāng)企業(yè)成長(zhǎng)了之后，通過(guò)資本運(yùn)作和自身的產(chǎn)業(yè)服務(wù)，構(gòu)造起完整的價(jià)值鏈。正泰注重形成一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈，注重配套服務(wù)，包括上市，主要都是圍繞主業(yè)展開(kāi)的?！?br />
　　2001年，正泰電器股份有限公司建成溫州大橋高科技工業(yè)園區(qū)，組建了接觸器、熱繼電器、塑殼斷路器、漏電斷路器、小型斷路器、框架式斷路器、穩(wěn)壓電源、互感器、低壓變電器等新型的專業(yè)化生產(chǎn)公司。

　　2002年，正泰電器股份有限公司重組，形成控制電器一公司、控制電器二公司、配電電器一公司、配電電器二公司、終端電器公司、穩(wěn)壓電源公司，同時(shí)，進(jìn)一步擴(kuò)大焊接、電子元件、注塑、精沖、模具制造、新產(chǎn)品試制等零部件專業(yè)分公司的生產(chǎn)能力。

　　2004年，正泰集團(tuán)再度重組，形成高壓產(chǎn)品及低壓產(chǎn)品兩大主業(yè)，將高壓電容器、高壓互感器產(chǎn)品及其資源轉(zhuǎn)移到上?！罢╇姎夤煞萦邢薰尽薄?br />
　　至此，以正泰電器股份有限公司為產(chǎn)業(yè)核心，以溫州和上海為主要生產(chǎn)與研發(fā)基地的正泰集團(tuán)得以形成。

　　有些人認(rèn)為，正泰在多元化方面是失敗的，有些媒體甚至推崇正泰為“溫州唯一不做多元化的企業(yè)”。實(shí)際上，正泰的理解并不是如此。正泰認(rèn)為：“多元化與專業(yè)化兩種發(fā)展模式并沒(méi)有優(yōu)劣之分，問(wèn)題只在于是不是適合自身的企業(yè)。”

　　正泰集團(tuán)的廖毅指出，正泰集團(tuán)當(dāng)初的產(chǎn)業(yè)定位就是“立足低壓，跳出低壓”，這是一種業(yè)內(nèi)多元化，是在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的延伸。正泰過(guò)去沒(méi)搞多元化，并不是說(shuō)今后永遠(yuǎn)不搞；南存輝說(shuō)燒好自己的一壺水，也不是說(shuō)一生只燒一壺水。

　　溫州人能夠居安思危，無(wú)論企業(yè)做到多大多強(qiáng)，都能夠有“從零開(kāi)始”、“要做就做世界第一”的國(guó)際化定位意識(shí)。奧康集團(tuán)董事長(zhǎng)王振滔的人生坐標(biāo)是“視今天為落后，將明天做起點(diǎn)”。王振滔認(rèn)為：“對(duì)于鞋業(yè)來(lái)說(shuō)，專賣店方式的連鎖模式已經(jīng)走到了盡頭，多元化專賣店將取代單品牌專賣店，這可以視之為奧康對(duì)終端的又一次革命?！币虼耍敛华q豫地選擇了多元化專賣，并邁出了堅(jiān)定的步伐。王振滔要做的事情太多了，他要把“奧康”建成一個(gè)具有現(xiàn)代化企業(yè)結(jié)構(gòu)機(jī)制的跨國(guó)、跨行業(yè)、多功能、多元化的綜合性集團(tuán)，要讓“奧康”成為世界名牌，成為民族的驕傲。

　　上海安信地板有限公司的董事長(zhǎng)盧偉光說(shuō)過(guò)，如果有更多的資金，我們還將考慮更多的項(xiàng)目。因?yàn)?，只有考慮更多的項(xiàng)目，才能夠分散風(fēng)險(xiǎn)。做生意，專業(yè)化與多元化永遠(yuǎn)是一個(gè)相輔相成的關(guān)系，怎樣處理要看企業(yè)的特點(diǎn)和它所處的發(fā)展階段。

　　溫州人語(yǔ)錄：

　　如果有更多的資金，我們還將考慮更多的項(xiàng)目。

　　——上海安信地板有限公司的董事長(zhǎng) 盧偉光

　　13.變革是一世的策略

　　致富思維：

　　窮人：企業(yè)管理不能說(shuō)變就變。

　　溫州人：變革是常態(tài)，不變是變態(tài)，企業(yè)在發(fā)展，制度也需要不斷變革，這樣才能保證企業(yè)持續(xù)不斷地發(fā)展。

　　萬(wàn)事萬(wàn)物都是不斷變化和發(fā)展的，永遠(yuǎn)不變的就是變化，這是每個(gè)人都知道的道理。在企業(yè)發(fā)展中也是如此，發(fā)展每時(shí)每刻都在進(jìn)行著，如果制度和管理跟不上變化，那么結(jié)果就是在沖突中掙扎。與其在掙扎中走向滅亡，不如快刀斬亂麻，果斷地隨著形勢(shì)進(jìn)行變革，使企業(yè)更加適應(yīng)時(shí)代和環(huán)境的要求。

　　坐落于“東方電器大都會(huì)”的溫州柳市萬(wàn)家集團(tuán)是一家在短短十多年間從小作坊發(fā)展起來(lái)的全國(guó)無(wú)區(qū)域集團(tuán)。

　　萬(wàn)家集團(tuán)曾率先進(jìn)行“超越股東”的變革，把“經(jīng)理革命”和“董事革命”這兩場(chǎng)變革作為企業(yè)重要的發(fā)展戰(zhàn)略。萬(wàn)家鄭重宣布，將實(shí)行“三權(quán)分離”的階梯式管理模式，要讓最有敏捷思路、經(jīng)濟(jì)頭腦和實(shí)踐能力的人進(jìn)入中高層管理者隊(duì)伍，要讓他們當(dāng)經(jīng)理，還要讓非股東進(jìn)入公司最高決策機(jī)構(gòu)——董事會(huì)。萬(wàn)家指的“三權(quán)分離”是指決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分離，要在公司內(nèi)部建立決策委員會(huì)、管理委員會(huì)和監(jiān)督委員會(huì)，并聘請(qǐng)各個(gè)方面專家參與其中。

　　盡管股東們?cè)谶@次變革中反應(yīng)各不相同，甚至有些股東因無(wú)法達(dá)成共識(shí)而被迫“分家”。但是，經(jīng)歷了“超越股東”這場(chǎng)變革后，萬(wàn)家走上了規(guī)范化、規(guī)模化的良性發(fā)展道路。

　　企業(yè)在發(fā)展，變革就必須進(jìn)行。變革是一種常態(tài)，應(yīng)該隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變革。因此，變革不是一時(shí)的行為，而是一世的策略。

　　1991年，南存輝在與朋友合作創(chuàng)辦的求精開(kāi)關(guān)廠解體后，吸收弟弟南存飛、外甥朱信敏、妹夫吳炳池等家族成員入股，組建了典型的家族企業(yè)——溫州正泰電器有限公司。當(dāng)時(shí)，南存輝個(gè)人占股60％以上。