“和平條約”：要么坐在餐桌前，要么待在餐盤里

第十章

保持前行動力

從維也納到巴黎——和平條約面面觀

第一次世界大戰(zhàn)（1914—1919）一直被定義為“終結了戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭”。事實上，對于一戰(zhàn)的最好描述應該是“遺忘了戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭”。正是災難性的決策最終導致了戰(zhàn)爭的爆發(fā)，之后的和平協(xié)議問題也不少。但無論你怎么看，戰(zhàn)爭的記憶已經(jīng)模糊，教訓也逐漸被人遺忘，結果是多么悲劇。大家都在說一戰(zhàn)結束時巴黎的那場談判有多少失誤，特別是在如何對待戰(zhàn)敗國德國的問題上，對他們煽動二戰(zhàn)起到了怎樣的重要作用。當然，我們是站在未來的角度來回望、評價歷史，這是我們的特權，倒有點“事后諸葛亮”的意思。的確，如果那些勝利國有能力把問題看得更清楚，談判的協(xié)議結果可能大不一樣。唉，他們確實把問題看明白了——但并沒有什么作用。

歐洲大陸在一戰(zhàn)前近百年沖突相對較少，因此這片土地格外引人注目。雖然也有沖突，但是沒有升級成為多方參與的持續(xù)戰(zhàn)爭，也沒有帶來大規(guī)模人員傷亡。至少，這可以歸因于談判，終結了之前大型的軍事沖突。拿破侖戰(zhàn)爭于1814年結束，英國（Great Britain）、俄國、普魯士（Prussia）和奧地利四個戰(zhàn)勝國齊聚威尼斯，來決定戰(zhàn)敗國法國的命運。與此情況類似，105年以后，戰(zhàn)勝國英國、法國、意大利和美國一齊來到巴黎，決定戰(zhàn)敗國德國的命運。從兩個案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，都是由戰(zhàn)敗國來為戰(zhàn)爭造成的破壞擔責。另外，大多數(shù)談判都是一邊倒的情況：和平條款基本都是由戰(zhàn)勝國決定的，而且強加給戰(zhàn)敗國，戰(zhàn)敗國討價還價的余地也非常之小。至少這是一個關鍵的思考問題的維度，讓這兩個談判的結果沒什么不同。

為什么1814年的好戰(zhàn)者能夠避免戰(zhàn)后動蕩的發(fā)生，而1919年的和平條約締造者卻讓動蕩隨之而來？你該如何阻止罪行的發(fā)生，修補信任，不讓毀滅性的戰(zhàn)爭發(fā)生？

不傷財，不勞神

維也納會議（以及同年早些時候在巴黎簽署的條約）迫使法國放棄在近年征服的領土，但此會議允許歸還其1789年失去的廣闊邊境。法國雖然被認定為侵略國，但戰(zhàn)勝國沒有在一開始向法國索賠戰(zhàn)爭損失，唯恐賠款的負擔削弱了法國，然后激起他們的好戰(zhàn)心，使其在將來發(fā)動侵略，抑或被其他國家征服。1815年，拿破侖被流放后逃了出來，重新發(fā)動戰(zhàn)爭，導致最初的索賠政策發(fā)生了變化。法國第二次戰(zhàn)敗后，雖然要被迫支付賠款，但是他們還是全部賠償了。更重要的是，在他們賠償完畢后的1818年，他們受邀加入國際組織，也就是后來大家所知的“歐洲協(xié)調”（the Concert of Europe）。當時像“歐洲協(xié)調”這樣的多邊會議，同一百多年后的聯(lián)合國或者歐盟組織非常相似。雖然法國是戰(zhàn)爭罪犯，但還是給他們在談判桌上留了一席之地。

但一個世紀之后，等到一戰(zhàn)結束，同盟國對待德國的方式同之前相比大相徑庭。諷刺但在預料之中的是，1870年普法戰(zhàn)爭之后，同盟國對德國的懷疑和敵意愈加嚴重，鑒于這種情況，法國在和平談判期間先發(fā)制人地進攻了德國。硝煙平息后，德國不僅接受了嚴厲的軍事限制，還要割讓其大約13%的領土，10%的人口，以及所有歐洲以外的殖民地。

另外兩個條款更好地解釋了該協(xié)議的精神。一個是《凡爾賽和約》第231條款（又稱為“戰(zhàn)爭罪責條款”），該條款要求“對于德國和其盟國所造成的所有損失和破壞，德國要承擔所有責任”。以GDP的比例計算，德國要賠償逾萬億美元（以當前美元計算），如果以占GDP的比例計算的話，這比1815年法國的賠款數(shù)額高出太多。然而，無論在象征性還是實質性上都更具影響力的還是第二個條款：不允許德國加入國際聯(lián)盟（the League of Nations）——也就是聯(lián)合國的前身。

對于這樣“要么接受，要么挨打”的條件，德國人如何看待，我們從外交大臣布洛克道夫·蘭曹（Brockdorff-Rantzau）就能知曉。他把條款總結為：“德國為了生存，不得不向所有條件低頭。”

為解決余留矛盾而創(chuàng)建流程

對于德國能否按照要求償還賠款，大家爭論不斷——德國或許能賠償——事實上，這些賠款要求為之后的沖突埋下了種子。正如拿破侖戰(zhàn)爭之后法國賠款事件那樣，強征巨額賠款并不是未來沖突爆發(fā)的充分條件。賠款和其他懲罰措施或許只是增加了沖突發(fā)生的可能性，但如果有體系、有方法去和平處理余留的沖突或者潛在沖突，完全可以避免未來的戰(zhàn)爭。在與德國談判時的潛在失誤不是要求他們賠款，而是對他們的孤立，結果卻是火上澆油，同時沖突的處理和應對也受到限制。的確，這時對敵人的孤立，遠不止要求敵人賠款，這就是巴黎談判和維也納和平談判的區(qū)別。

1814年的維也納會議上，最具影響力的與會代表們都認為有必要向前看。會議上的政治家們更注重防范未來戰(zhàn)爭的發(fā)生，而不是懲罰過去戰(zhàn)爭的罪惡者。他們這么做是為了后代而保全和平，而不是僅僅為了當下的受害者報仇雪恨。更值得注意的是，歐洲人又讓法國加入了國際大家庭，并建立了一個體系，在這個體系中，權利的平衡不會影響戰(zhàn)勝國和戰(zhàn)敗國，歐洲人也因此給自己帶來了長久的和平。然而1919年并沒有這樣的情況發(fā)生。

許多談判案例，甚至是成功的談判案，都在一開始就制造了持久的沖突。要建立渠道和流程來應對隨之而來的沖突的爆發(fā)和潛在的矛盾出現(xiàn)。

留在談判桌上

在所有類型的沖突中都有這樣一個問題：談判者沒有為談判繼續(xù)而尋找辦法。當和平談話出現(xiàn)分歧后，特別是造成了武力沖突之后，大家中斷了所有對話交流和談判，而不是保持溝通渠道暢通，以便未來有機會調解。正因如此，之后即便達成協(xié)議的可能性增加，但缺乏信息和理解還是會愈加嚴重；缺少對關系維護的投入，讓之后的協(xié)議更難達成。至少從歷史來看，在體育界有這樣一種傾向：當新的勞資談判協(xié)定出現(xiàn)，談判者才會和對方見面，而不是臨時（the interimyears）建立信任。類似地，近年來美國和伊朗之間的核談判受到了很大程度上的阻礙，原因就在于之前幾十年中雙方缺乏聯(lián)絡。一些銷售人員也是這樣，當和顧客簽好協(xié)議（或沒簽成協(xié)議）之后就不再聯(lián)絡了，直到下一次協(xié)議開始時才重新建立聯(lián)系。

在這些案例中，最明智的策略是讓自己留在談判桌上。即使協(xié)議達成希望渺茫，或者金子到手遙遙無期，如果不是實質性參與談判，也至少得是象征性的。尤其是在“失敗”談判的余波下，關系自然會進一步惡化，信任缺失，觀點出現(xiàn)更多分歧。繼續(xù)談判對于保持雙方關系良好非常重要，對于各方檢查潛在的利益變化和制約因素，以及探索新談判的可能性也至關重要。而且即便信息共享會給對方帶來談判優(yōu)勢，談判者也不用擔心這些。所以，當實質談判還沒有進行的時候，獲取信息、建立互信會更加容易。我對談判者的建議是拋開結果，保持雙方聯(lián)系；當然也有這種可能，你所達成的協(xié)議會在未來進一步優(yōu)化，或者即便協(xié)議沒談成，結局也會出現(xiàn)反轉。

留在談判桌上，特別是當談判失敗后，目的是維持雙方關系，理解對方的視角，并且尋找機會重新談判。

要么坐在餐桌前，要么待在餐盤里

在一戰(zhàn)的談判案例中，和平協(xié)議的潛在問題并不是完全無法預見的。德國與會代表公開表示擔憂，擔心自己為將來的戰(zhàn)爭播下了罪惡之種。最與眾不同的就是法國了，他們竟然覺得懲罰條款過于寬大仁慈。當時一位英國官員韋弗爾伯爵（Earl Wavell）用了滿滿負能量的詩句來描述1919年發(fā)生的故事：“在這次‘結束了戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭’之后，他們在巴黎成功簽訂了‘結束了和平的和平條約’。”拋開疑慮不說，為什么和平條約以這個形式呈現(xiàn)？

德國幾乎被排除在談判之外，這是另外一個重要原因。與之相反，1814年法國在一開始就參與了談判，盡管他們的話語權跟其他國家相比小很多，但能獲得這樣的談判結果，很大程度上要歸功于法國外交大臣塔列朗（Talleyrand）的出色能力。1919年的談判現(xiàn)場沒有出現(xiàn)德國的聲音（當時正在起草協(xié)議），談判各方都想制約德國，而且制衡他們的心思也醞釀了許久。意料之中，談判參與者有時會無視或剝削沒來參加談判人的利益。有句話剛好在外交界和政界反復提到，而且非常在理：你要是不在桌上，那你就在菜單上。在這個案例中，德國就淪為了被人分食的可口菜肴。

所有類型的談判都是這個道理。想想美國體育勞資談判的那些典型案例。經(jīng)過數(shù)月焦灼談判，實質性的妥協(xié)被拒絕后，雙方終于從他們空缺的位置（opening positions）移開了。你覺得他們首先會做怎樣的妥協(xié)？你不需要了解體育，也不需要知道在討論哪種運動，就能精準預測：球員方首先做出了巨大讓步——與新晉球員的薪水（rookie salary）和合同相關。為什么新晉球員（剛剛加入聯(lián)賽的新晉球員）的利益常常在勞資談判中淪為首當其沖的犧牲品？正因為他們不在談判桌上。

要么坐在餐桌前，要么待在餐盤里。

不在談判桌上該如何談判

聰明的談判者會想盡辦法參加談判。如果實在沒轍，還能用其他辦法左右談判戰(zhàn)局。比如2011年的NFL談判，退役球員沒有表決權，但是他們利用媒體對退役球員健康的關注，來影響NFL球員協(xié)會和NFL聯(lián)盟。更普遍的是，如果你在實質性談判里沒有正式的角色或者四兩撥千斤之力的話，那你就應該學著去影響那些掌控談判的人。你的影響力，源自你在談判之外幫助談判者的能力。比如，在場的談判者感興趣的可能是當下談判之外的事情，而你可以在這方面給予支持，作為交換，他們可以在當下的談判中助你一臂之力?；蛘撸趫龅恼勁姓咭部赡苄枰銕椭其N當下的協(xié)議，就像NFL案例中退役球員所做的那樣。如果他們看好你在談判期間（或者到了談判批準通過或推銷協(xié)議的節(jié)骨眼時）所提供的幫助，或者不希望你對他們持反對意見，那么你就擁有四兩撥千斤之力了。

如果你沒能來到談判桌，你或許可以創(chuàng)造協(xié)議之外的價值，或者幫助他們推銷、履行當下的協(xié)議，通過這些方式來影響談判桌前的交易者們。

和平時期卻對談判流程投入不夠

亨利·基辛格（Henry Kissinger）在他的《大外交》（Diplomacy）一書中，講到了1919年和1814年兩次和平談判如此不同的第二個原因。1814年，戰(zhàn)爭的記憶在歐洲人腦海中歷歷在目。在之前數(shù)百年當中，因為歐洲勢力的強大，每幾年就會經(jīng)歷一次戰(zhàn)爭。大家都覺得長時間、嚴重的沖突在所難免，除非通過巨大努力才能防止其發(fā)生。1919年的情況截然相反，人們把第一次世界大戰(zhàn)視為意外或反常事件，而不是按照規(guī)則發(fā)生的事件。這好像更需要理解（為什么會發(fā)生？），而不是需要蠻干（如何防止未來發(fā)生沖突？）。談判者沒能充分理解的是，長久以來的和平是因為一戰(zhàn)戛然而止的，這是精心策劃而生的“體系建立”的結果，而不是因為歷史探求啟蒙而不可避免發(fā)生的結局。

在雙方長期關系中商議協(xié)定，會遇到這種很常見的問題。若是大家忘記協(xié)議背景，將記憶拋諸腦后，對未來的談判者來說，他們更難理解原始協(xié)議背后的邏輯，而且也不明白其存在的原因。于是，協(xié)議開始出現(xiàn)瑕疵，其價值也不復存在。根據(jù)基辛格博士的論述，能夠解釋清楚為什么英國人在維也納會議之后和平的數(shù)十年，不再擔當平衡歐洲勢力的擔保人；同樣也闡明，奧地利兩代人為何參加維也納會議，冒險加入決定他們存亡的聯(lián)盟體系，來追求短期的成果和誘惑；還解釋清楚了為什么德國鞏固了自己的勢力后與俄國人交換了條約，以此來爭取英國的支持。在每個案例中，政治家都沒弄明白自己付出了不必要的代價（除了戰(zhàn)爭）來購買和平。比如，英國因為看到了和平，所以覺得對歐洲的投資沒有必要，由此可見，它不是把和平看作投資所帶來的結果。相似的還有奧地利和德國，對于根植在聯(lián)盟里的自由，他們盡情揮霍，一點也不珍惜。

我們來從企業(yè)背景看這個問題。想象一下一位剛剛上任的CEO走進辦公室，發(fā)現(xiàn)過去10年公司沒發(fā)生過法律糾紛，因此認為沒有任何理由組建律師團，也沒有理由同銷售商和顧客認真起草合同?；蛘邚捏w育界看這個問題，想象一下某支足球隊發(fā)現(xiàn)對手在上半場一球未進，所以下半場干脆讓守門員下場休息。這兩個案例中的決策的確不可思議，對吧？不幸的是，在沖突交加的情況下，人們確實會做出這樣的決定。

當“成功”沒法依據(jù)可衡量的“好處”來評估，而通過保持積極現(xiàn)狀（如和平、持續(xù)合作關系等等）來評估的話，努力與成功之間的因果關系則很難察覺。如果不認真審視，你很難發(fā)現(xiàn)是什么讓萬事保持在既定軌道上進行。而且，如果促進合作的政策代價巨大——經(jīng)濟上、政治上或者官僚上——會誘使人放棄投入。我們就會明白：在沒有審慎投資的情況下，合作關系、制度以及合作企業(yè)會非常容易走下坡路。

公司處于天時地利狀態(tài)的時候，不去努力加強與各位股東的聯(lián)系，直到?jīng)_突出現(xiàn)，股東略帶敵意，才肯下功夫加強與他們的關系。在武裝沖突當中，暴動事件的爆發(fā)通常因為暴動者在政治上受到排擠，或者在程序上受到了不公平待遇，始作俑者正是那些把和平現(xiàn)狀看作理所當然的優(yōu)勢群體。在完全不同的條件下，相同的原則可以很好地解釋美國在近年來所經(jīng)歷的反疫苗接種熱潮。一旦像麻疹這種疾病得到根除，面對疾病帶來的破壞，人類毫無經(jīng)驗，那么抵制疫苗的人，很容易會對抑制疾病并帶來健康的疫苗產生藐視情緒。以上案例的問題，并非不愿意為了維持和平而投入，也不是輕視了和平本身的價值，而是沒能認識到兩者之間的因果關系。

有這樣一種傾向（特別是在和平時期），對維持關系的流程投入不足，對幫助維持和平的機構投入也不足。

專注于流程的談判者有多少，得根據(jù)他們的談判的準備情況。有的談判者完全無視流程，有的則深謀遠慮，備好策略來談判流程。認識到了談判流程的重要性，并不代表不能過分強調談判流程。下一章我們會講到，可以把更多的焦點放在流程上。當流程具有很高的重要性，并被過多賦予了意義和象征性，那么流程會嚴重破壞談判的實質進展。

作品簡介：

《哈佛商學院談判課》，（美）迪帕克·馬哈拉（Deepak Malhotra） 著，湖南文藝出版社，2017年6月

在本書中，哈佛商學院教授、談判專家迪帕克•馬哈拉（Deepak Malhotra）展示了如何解決最艱難的談判問題，在看似不可能的情況下獲得成功。
書中提出了打破僵局、化解沖突的三大關鍵法則：架構之力、流程之力、同理心之力。用20多個引人入勝的經(jīng)典真實案例，講述最基礎但也是最關鍵的談判方法，引導讀者應對一切艱難的談判局勢，且這些方法對于日常生活中的人際交往也同樣具有借鑒意義。
正如馬哈拉提醒讀者的，無論擺在桌面上的是什么議題，從根本上說，談判始終是人的互動。無論風險有多大，糾紛有多持久，談判的目的都是通過與他人互動，達成理解和認同。無論你處于何種情境之下，本書介紹的原則和策略都能幫你有效地做到這一點。