“和平條約”：要么坐在餐桌前，要么待在餐盤里

第十章

保持前行動(dòng)力

從維也納到巴黎——和平條約面面觀

第一次世界大戰(zhàn)（1914—1919）一直被定義為“終結(jié)了戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭”。事實(shí)上，對(duì)于一戰(zhàn)的最好描述應(yīng)該是“遺忘了戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭”。正是災(zāi)難性的決策最終導(dǎo)致了戰(zhàn)爭的爆發(fā)，之后的和平協(xié)議問題也不少。但無論你怎么看，戰(zhàn)爭的記憶已經(jīng)模糊，教訓(xùn)也逐漸被人遺忘，結(jié)果是多么悲劇。大家都在說一戰(zhàn)結(jié)束時(shí)巴黎的那場談判有多少失誤，特別是在如何對(duì)待戰(zhàn)敗國德國的問題上，對(duì)他們煽動(dòng)二戰(zhàn)起到了怎樣的重要作用。當(dāng)然，我們是站在未來的角度來回望、評(píng)價(jià)歷史，這是我們的特權(quán)，倒有點(diǎn)“事后諸葛亮”的意思。的確，如果那些勝利國有能力把問題看得更清楚，談判的協(xié)議結(jié)果可能大不一樣。唉，他們確實(shí)把問題看明白了——但并沒有什么作用。

歐洲大陸在一戰(zhàn)前近百年沖突相對(duì)較少，因此這片土地格外引人注目。雖然也有沖突，但是沒有升級(jí)成為多方參與的持續(xù)戰(zhàn)爭，也沒有帶來大規(guī)模人員傷亡。至少，這可以歸因于談判，終結(jié)了之前大型的軍事沖突。拿破侖戰(zhàn)爭于1814年結(jié)束，英國（Great Britain）、俄國、普魯士（Prussia）和奧地利四個(gè)戰(zhàn)勝國齊聚威尼斯，來決定戰(zhàn)敗國法國的命運(yùn)。與此情況類似，105年以后，戰(zhàn)勝國英國、法國、意大利和美國一齊來到巴黎，決定戰(zhàn)敗國德國的命運(yùn)。從兩個(gè)案例中我們可以發(fā)現(xiàn)，都是由戰(zhàn)敗國來為戰(zhàn)爭造成的破壞擔(dān)責(zé)。另外，大多數(shù)談判都是一邊倒的情況：和平條款基本都是由戰(zhàn)勝國決定的，而且強(qiáng)加給戰(zhàn)敗國，戰(zhàn)敗國討價(jià)還價(jià)的余地也非常之小。至少這是一個(gè)關(guān)鍵的思考問題的維度，讓這兩個(gè)談判的結(jié)果沒什么不同。

為什么1814年的好戰(zhàn)者能夠避免戰(zhàn)后動(dòng)蕩的發(fā)生，而1919年的和平條約締造者卻讓動(dòng)蕩隨之而來？你該如何阻止罪行的發(fā)生，修補(bǔ)信任，不讓毀滅性的戰(zhàn)爭發(fā)生？

不傷財(cái)，不勞神

維也納會(huì)議（以及同年早些時(shí)候在巴黎簽署的條約）迫使法國放棄在近年征服的領(lǐng)土，但此會(huì)議允許歸還其1789年失去的廣闊邊境。法國雖然被認(rèn)定為侵略國，但戰(zhàn)勝國沒有在一開始向法國索賠戰(zhàn)爭損失，唯恐賠款的負(fù)擔(dān)削弱了法國，然后激起他們的好戰(zhàn)心，使其在將來發(fā)動(dòng)侵略，抑或被其他國家征服。1815年，拿破侖被流放后逃了出來，重新發(fā)動(dòng)戰(zhàn)爭，導(dǎo)致最初的索賠政策發(fā)生了變化。法國第二次戰(zhàn)敗后，雖然要被迫支付賠款，但是他們還是全部賠償了。更重要的是，在他們賠償完畢后的1818年，他們受邀加入國際組織，也就是后來大家所知的“歐洲協(xié)調(diào)”（the Concert of Europe）。當(dāng)時(shí)像“歐洲協(xié)調(diào)”這樣的多邊會(huì)議，同一百多年后的聯(lián)合國或者歐盟組織非常相似。雖然法國是戰(zhàn)爭罪犯，但還是給他們?cè)谡勁凶郎狭袅艘幌亍?/P>

但一個(gè)世紀(jì)之后，等到一戰(zhàn)結(jié)束，同盟國對(duì)待德國的方式同之前相比大相徑庭。諷刺但在預(yù)料之中的是，1870年普法戰(zhàn)爭之后，同盟國對(duì)德國的懷疑和敵意愈加嚴(yán)重，鑒于這種情況，法國在和平談判期間先發(fā)制人地進(jìn)攻了德國。硝煙平息后，德國不僅接受了嚴(yán)厲的軍事限制，還要割讓其大約13%的領(lǐng)土，10%的人口，以及所有歐洲以外的殖民地。

另外兩個(gè)條款更好地解釋了該協(xié)議的精神。一個(gè)是《凡爾賽和約》第231條款（又稱為“戰(zhàn)爭罪責(zé)條款”），該條款要求“對(duì)于德國和其盟國所造成的所有損失和破壞，德國要承擔(dān)所有責(zé)任”。以GDP的比例計(jì)算，德國要賠償逾萬億美元（以當(dāng)前美元計(jì)算），如果以占GDP的比例計(jì)算的話，這比1815年法國的賠款數(shù)額高出太多。然而，無論在象征性還是實(shí)質(zhì)性上都更具影響力的還是第二個(gè)條款：不允許德國加入國際聯(lián)盟（the League of Nations）——也就是聯(lián)合國的前身。

對(duì)于這樣“要么接受，要么挨打”的條件，德國人如何看待，我們從外交大臣布洛克道夫·蘭曹（Brockdorff-Rantzau）就能知曉。他把條款總結(jié)為：“德國為了生存，不得不向所有條件低頭。”

為解決余留矛盾而創(chuàng)建流程

對(duì)于德國能否按照要求償還賠款，大家爭論不斷——德國或許能賠償——事實(shí)上，這些賠款要求為之后的沖突埋下了種子。正如拿破侖戰(zhàn)爭之后法國賠款事件那樣，強(qiáng)征巨額賠款并不是未來沖突爆發(fā)的充分條件。賠款和其他懲罰措施或許只是增加了沖突發(fā)生的可能性，但如果有體系、有方法去和平處理余留的沖突或者潛在沖突，完全可以避免未來的戰(zhàn)爭。在與德國談判時(shí)的潛在失誤不是要求他們賠款，而是對(duì)他們的孤立，結(jié)果卻是火上澆油，同時(shí)沖突的處理和應(yīng)對(duì)也受到限制。的確，這時(shí)對(duì)敵人的孤立，遠(yuǎn)不止要求敵人賠款，這就是巴黎談判和維也納和平談判的區(qū)別。

1814年的維也納會(huì)議上，最具影響力的與會(huì)代表們都認(rèn)為有必要向前看。會(huì)議上的政治家們更注重防范未來戰(zhàn)爭的發(fā)生，而不是懲罰過去戰(zhàn)爭的罪惡者。他們這么做是為了后代而保全和平，而不是僅僅為了當(dāng)下的受害者報(bào)仇雪恨。更值得注意的是，歐洲人又讓法國加入了國際大家庭，并建立了一個(gè)體系，在這個(gè)體系中，權(quán)利的平衡不會(huì)影響戰(zhàn)勝國和戰(zhàn)敗國，歐洲人也因此給自己帶來了長久的和平。然而1919年并沒有這樣的情況發(fā)生。

許多談判案例，甚至是成功的談判案，都在一開始就制造了持久的沖突。要建立渠道和流程來應(yīng)對(duì)隨之而來的沖突的爆發(fā)和潛在的矛盾出現(xiàn)。

留在談判桌上

在所有類型的沖突中都有這樣一個(gè)問題：談判者沒有為談判繼續(xù)而尋找辦法。當(dāng)和平談話出現(xiàn)分歧后，特別是造成了武力沖突之后，大家中斷了所有對(duì)話交流和談判，而不是保持溝通渠道暢通，以便未來有機(jī)會(huì)調(diào)解。正因如此，之后即便達(dá)成協(xié)議的可能性增加，但缺乏信息和理解還是會(huì)愈加嚴(yán)重；缺少對(duì)關(guān)系維護(hù)的投入，讓之后的協(xié)議更難達(dá)成。至少從歷史來看，在體育界有這樣一種傾向：當(dāng)新的勞資談判協(xié)定出現(xiàn)，談判者才會(huì)和對(duì)方見面，而不是臨時(shí)（the interimyears）建立信任。類似地，近年來美國和伊朗之間的核談判受到了很大程度上的阻礙，原因就在于之前幾十年中雙方缺乏聯(lián)絡(luò)。一些銷售人員也是這樣，當(dāng)和顧客簽好協(xié)議（或沒簽成協(xié)議）之后就不再聯(lián)絡(luò)了，直到下一次協(xié)議開始時(shí)才重新建立聯(lián)系。

在這些案例中，最明智的策略是讓自己留在談判桌上。即使協(xié)議達(dá)成希望渺茫，或者金子到手遙遙無期，如果不是實(shí)質(zhì)性參與談判，也至少得是象征性的。尤其是在“失敗”談判的余波下，關(guān)系自然會(huì)進(jìn)一步惡化，信任缺失，觀點(diǎn)出現(xiàn)更多分歧。繼續(xù)談判對(duì)于保持雙方關(guān)系良好非常重要，對(duì)于各方檢查潛在的利益變化和制約因素，以及探索新談判的可能性也至關(guān)重要。而且即便信息共享會(huì)給對(duì)方帶來談判優(yōu)勢，談判者也不用擔(dān)心這些。所以，當(dāng)實(shí)質(zhì)談判還沒有進(jìn)行的時(shí)候，獲取信息、建立互信會(huì)更加容易。我對(duì)談判者的建議是拋開結(jié)果，保持雙方聯(lián)系；當(dāng)然也有這種可能，你所達(dá)成的協(xié)議會(huì)在未來進(jìn)一步優(yōu)化，或者即便協(xié)議沒談成，結(jié)局也會(huì)出現(xiàn)反轉(zhuǎn)。

留在談判桌上，特別是當(dāng)談判失敗后，目的是維持雙方關(guān)系，理解對(duì)方的視角，并且尋找機(jī)會(huì)重新談判。

要么坐在餐桌前，要么待在餐盤里

在一戰(zhàn)的談判案例中，和平協(xié)議的潛在問題并不是完全無法預(yù)見的。德國與會(huì)代表公開表示擔(dān)憂，擔(dān)心自己為將來的戰(zhàn)爭播下了罪惡之種。最與眾不同的就是法國了，他們竟然覺得懲罰條款過于寬大仁慈。當(dāng)時(shí)一位英國官員韋弗爾伯爵（Earl Wavell）用了滿滿負(fù)能量的詩句來描述1919年發(fā)生的故事：“在這次‘結(jié)束了戰(zhàn)爭的戰(zhàn)爭’之后，他們?cè)诎屠璩晒炗喠恕Y(jié)束了和平的和平條約’?！睊侀_疑慮不說，為什么和平條約以這個(gè)形式呈現(xiàn)？

德國幾乎被排除在談判之外，這是另外一個(gè)重要原因。與之相反，1814年法國在一開始就參與了談判，盡管他們的話語權(quán)跟其他國家相比小很多，但能獲得這樣的談判結(jié)果，很大程度上要?dú)w功于法國外交大臣塔列朗（Talleyrand）的出色能力。1919年的談判現(xiàn)場沒有出現(xiàn)德國的聲音（當(dāng)時(shí)正在起草協(xié)議），談判各方都想制約德國，而且制衡他們的心思也醞釀了許久。意料之中，談判參與者有時(shí)會(huì)無視或剝削沒來參加談判人的利益。有句話剛好在外交界和政界反復(fù)提到，而且非常在理：你要是不在桌上，那你就在菜單上。在這個(gè)案例中，德國就淪為了被人分食的可口菜肴。

所有類型的談判都是這個(gè)道理。想想美國體育勞資談判的那些典型案例。經(jīng)過數(shù)月焦灼談判，實(shí)質(zhì)性的妥協(xié)被拒絕后，雙方終于從他們空缺的位置（opening positions）移開了。你覺得他們首先會(huì)做怎樣的妥協(xié)？你不需要了解體育，也不需要知道在討論哪種運(yùn)動(dòng)，就能精準(zhǔn)預(yù)測：球員方首先做出了巨大讓步——與新晉球員的薪水（rookie salary）和合同相關(guān)。為什么新晉球員（剛剛加入聯(lián)賽的新晉球員）的利益常常在勞資談判中淪為首當(dāng)其沖的犧牲品？正因?yàn)樗麄儾辉谡勁凶郎稀?/P>

要么坐在餐桌前，要么待在餐盤里。

不在談判桌上該如何談判

聰明的談判者會(huì)想盡辦法參加談判。如果實(shí)在沒轍，還能用其他辦法左右談判戰(zhàn)局。比如2011年的NFL談判，退役球員沒有表決權(quán)，但是他們利用媒體對(duì)退役球員健康的關(guān)注，來影響NFL球員協(xié)會(huì)和NFL聯(lián)盟。更普遍的是，如果你在實(shí)質(zhì)性談判里沒有正式的角色或者四兩撥千斤之力的話，那你就應(yīng)該學(xué)著去影響那些掌控談判的人。你的影響力，源自你在談判之外幫助談判者的能力。比如，在場的談判者感興趣的可能是當(dāng)下談判之外的事情，而你可以在這方面給予支持，作為交換，他們可以在當(dāng)下的談判中助你一臂之力?；蛘?，在場的談判者也可能需要你幫助推銷當(dāng)下的協(xié)議，就像NFL案例中退役球員所做的那樣。如果他們看好你在談判期間（或者到了談判批準(zhǔn)通過或推銷協(xié)議的節(jié)骨眼時(shí)）所提供的幫助，或者不希望你對(duì)他們持反對(duì)意見，那么你就擁有四兩撥千斤之力了。

如果你沒能來到談判桌，你或許可以創(chuàng)造協(xié)議之外的價(jià)值，或者幫助他們推銷、履行當(dāng)下的協(xié)議，通過這些方式來影響談判桌前的交易者們。

和平時(shí)期卻對(duì)談判流程投入不夠

亨利·基辛格（Henry Kissinger）在他的《大外交》（Diplomacy）一書中，講到了1919年和1814年兩次和平談判如此不同的第二個(gè)原因。1814年，戰(zhàn)爭的記憶在歐洲人腦海中歷歷在目。在之前數(shù)百年當(dāng)中，因?yàn)闅W洲勢力的強(qiáng)大，每幾年就會(huì)經(jīng)歷一次戰(zhàn)爭。大家都覺得長時(shí)間、嚴(yán)重的沖突在所難免，除非通過巨大努力才能防止其發(fā)生。1919年的情況截然相反，人們把第一次世界大戰(zhàn)視為意外或反常事件，而不是按照規(guī)則發(fā)生的事件。這好像更需要理解（為什么會(huì)發(fā)生？），而不是需要蠻干（如何防止未來發(fā)生沖突？）。談判者沒能充分理解的是，長久以來的和平是因?yàn)橐粦?zhàn)戛然而止的，這是精心策劃而生的“體系建立”的結(jié)果，而不是因?yàn)闅v史探求啟蒙而不可避免發(fā)生的結(jié)局。

在雙方長期關(guān)系中商議協(xié)定，會(huì)遇到這種很常見的問題。若是大家忘記協(xié)議背景，將記憶拋諸腦后，對(duì)未來的談判者來說，他們更難理解原始協(xié)議背后的邏輯，而且也不明白其存在的原因。于是，協(xié)議開始出現(xiàn)瑕疵，其價(jià)值也不復(fù)存在。根據(jù)基辛格博士的論述，能夠解釋清楚為什么英國人在維也納會(huì)議之后和平的數(shù)十年，不再擔(dān)當(dāng)平衡歐洲勢力的擔(dān)保人；同樣也闡明，奧地利兩代人為何參加維也納會(huì)議，冒險(xiǎn)加入決定他們存亡的聯(lián)盟體系，來追求短期的成果和誘惑；還解釋清楚了為什么德國鞏固了自己的勢力后與俄國人交換了條約，以此來爭取英國的支持。在每個(gè)案例中，政治家都沒弄明白自己付出了不必要的代價(jià)（除了戰(zhàn)爭）來購買和平。比如，英國因?yàn)榭吹搅撕推?，所以覺得對(duì)歐洲的投資沒有必要，由此可見，它不是把和平看作投資所帶來的結(jié)果。相似的還有奧地利和德國，對(duì)于根植在聯(lián)盟里的自由，他們盡情揮霍，一點(diǎn)也不珍惜。

我們來從企業(yè)背景看這個(gè)問題。想象一下一位剛剛上任的CEO走進(jìn)辦公室，發(fā)現(xiàn)過去10年公司沒發(fā)生過法律糾紛，因此認(rèn)為沒有任何理由組建律師團(tuán)，也沒有理由同銷售商和顧客認(rèn)真起草合同?；蛘邚捏w育界看這個(gè)問題，想象一下某支足球隊(duì)發(fā)現(xiàn)對(duì)手在上半場一球未進(jìn)，所以下半場干脆讓守門員下場休息。這兩個(gè)案例中的決策的確不可思議，對(duì)吧？不幸的是，在沖突交加的情況下，人們確實(shí)會(huì)做出這樣的決定。

當(dāng)“成功”沒法依據(jù)可衡量的“好處”來評(píng)估，而通過保持積極現(xiàn)狀（如和平、持續(xù)合作關(guān)系等等）來評(píng)估的話，努力與成功之間的因果關(guān)系則很難察覺。如果不認(rèn)真審視，你很難發(fā)現(xiàn)是什么讓萬事保持在既定軌道上進(jìn)行。而且，如果促進(jìn)合作的政策代價(jià)巨大——經(jīng)濟(jì)上、政治上或者官僚上——會(huì)誘使人放棄投入。我們就會(huì)明白：在沒有審慎投資的情況下，合作關(guān)系、制度以及合作企業(yè)會(huì)非常容易走下坡路。

公司處于天時(shí)地利狀態(tài)的時(shí)候，不去努力加強(qiáng)與各位股東的聯(lián)系，直到?jīng)_突出現(xiàn)，股東略帶敵意，才肯下功夫加強(qiáng)與他們的關(guān)系。在武裝沖突當(dāng)中，暴動(dòng)事件的爆發(fā)通常因?yàn)楸﹦?dòng)者在政治上受到排擠，或者在程序上受到了不公平待遇，始作俑者正是那些把和平現(xiàn)狀看作理所當(dāng)然的優(yōu)勢群體。在完全不同的條件下，相同的原則可以很好地解釋美國在近年來所經(jīng)歷的反疫苗接種熱潮。一旦像麻疹這種疾病得到根除，面對(duì)疾病帶來的破壞，人類毫無經(jīng)驗(yàn)，那么抵制疫苗的人，很容易會(huì)對(duì)抑制疾病并帶來健康的疫苗產(chǎn)生藐視情緒。以上案例的問題，并非不愿意為了維持和平而投入，也不是輕視了和平本身的價(jià)值，而是沒能認(rèn)識(shí)到兩者之間的因果關(guān)系。

有這樣一種傾向（特別是在和平時(shí)期），對(duì)維持關(guān)系的流程投入不足，對(duì)幫助維持和平的機(jī)構(gòu)投入也不足。

專注于流程的談判者有多少，得根據(jù)他們的談判的準(zhǔn)備情況。有的談判者完全無視流程，有的則深謀遠(yuǎn)慮，備好策略來談判流程。認(rèn)識(shí)到了談判流程的重要性，并不代表不能過分強(qiáng)調(diào)談判流程。下一章我們會(huì)講到，可以把更多的焦點(diǎn)放在流程上。當(dāng)流程具有很高的重要性，并被過多賦予了意義和象征性，那么流程會(huì)嚴(yán)重破壞談判的實(shí)質(zhì)進(jìn)展。

作品簡介：

《哈佛商學(xué)院談判課》，（美）迪帕克·馬哈拉（Deepak Malhotra） 著，湖南文藝出版社，2017年6月

在本書中，哈佛商學(xué)院教授、談判專家迪帕克•馬哈拉（Deepak Malhotra）展示了如何解決最艱難的談判問題，在看似不可能的情況下獲得成功。
書中提出了打破僵局、化解沖突的三大關(guān)鍵法則：架構(gòu)之力、流程之力、同理心之力。用20多個(gè)引人入勝的經(jīng)典真實(shí)案例，講述最基礎(chǔ)但也是最關(guān)鍵的談判方法，引導(dǎo)讀者應(yīng)對(duì)一切艱難的談判局勢，且這些方法對(duì)于日常生活中的人際交往也同樣具有借鑒意義。
正如馬哈拉提醒讀者的，無論擺在桌面上的是什么議題，從根本上說，談判始終是人的互動(dòng)。無論風(fēng)險(xiǎn)有多大，糾紛有多持久，談判的目的都是通過與他人互動(dòng)，達(dá)成理解和認(rèn)同。無論你處于何種情境之下，本書介紹的原則和策略都能幫你有效地做到這一點(diǎn)。