（一）
2016年6月16日上午，上海迪士尼樂園開幕典禮，小雨。華特迪士尼首席執(zhí)行官羅伯特·艾格上臺(tái)，有些緊張的他，從上衣口袋拿出準(zhǔn)備好的講稿，認(rèn)認(rèn)真真念了一遍。那一刻，筆者在臺(tái)下，不禁有些感嘆，這不太像迪士尼的風(fēng)格，這是艾格留給人們的一個(gè)謎。
4年后，艾格在他最新出版的回憶錄《一生的旅程》中，揭開了謎底。所謂過往，皆是序章。序言即是一個(gè)中國(guó)故事，主題圍繞著“痛苦和榮譽(yù)”。上海樂園開幕前夕，艾格抵滬彩排，奧蘭多發(fā)生了史無前例的鱷魚吞食兒童游客的慘劇，半個(gè)地球距離的這一端，正在張燈結(jié)彩。艾格在書中細(xì)膩復(fù)盤了他的心路歷程，從開幕當(dāng)日凌晨4點(diǎn)親自給男孩父親打去越洋電話致歉，到早上9點(diǎn)在數(shù)百萬計(jì)的全球觀眾面前發(fā)表演講、剪斷彩帶，悲傷始終揮之不去。上海樂園是迪士尼百年歷史的里程碑，也是艾格執(zhí)掌公司11年的凱旋門，為了這一幕，他等了18年，來中國(guó)整整40次，把演講稿中精心準(zhǔn)備的普通話臺(tái)詞，全都熟記于心，可一上臺(tái)，腦子里卻是一片模糊。這是他職業(yè)生涯的高光時(shí)刻，卻也是最痛苦的一天。
《一生的旅程》很寫實(shí)，深諳媒體之道的艾格用第一人稱的視角，巧妙地平衡著故事、經(jīng)驗(yàn)和情感。和前任艾斯納那部引起諸多爭(zhēng)議的自傳《高感性事業(yè)》相比，艾格的筆下，并沒有“朕即國(guó)王”的話語姿態(tài)，也無意渲染“迪士尼戰(zhàn)爭(zhēng)”式的聳人內(nèi)幕，他用了一個(gè)主題樂園的術(shù)語“RIDE”來概括他45年的職業(yè)生涯，這條通向迪士尼首席執(zhí)行官的螺旋式通道，漫長(zhǎng)、驚險(xiǎn)而刺激，30年是“學(xué)習(xí)”，15年是“領(lǐng)導(dǎo)”。他借用迪士尼“十誡”的創(chuàng)意法，總結(jié)了10條所謂的領(lǐng)導(dǎo)者原則：從樂觀、勇氣講到誠(chéng)信，其中，大部分無關(guān)能力，而是品行。
作為一本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的自述，吸引筆者的并不是迪士尼品牌全球擴(kuò)張的收購(gòu)故事，也不是運(yùn)營(yíng)超級(jí)商業(yè)帝國(guó)的管理經(jīng)驗(yàn)，最打動(dòng)人心的，恰恰是那些決定著公司命運(yùn)且交織著人性選擇的瞬間。
2006年，迪士尼對(duì)皮克斯的偉大并購(gòu)，是艾格記述的另一個(gè)尖峰時(shí)刻。當(dāng)日中午，迪士尼董事會(huì)完成收購(gòu)皮克斯的表決，即將進(jìn)行全球發(fā)布。史蒂夫·喬布斯突然約艾格去散步，他親口告訴了艾格一個(gè)只有家人知道的隱密，喬布斯已是癌癥晚期，他提出艾格可以要求取消協(xié)議。一邊是合伙人即將到來的死亡，一邊是幾分鐘后就要敲定發(fā)布的協(xié)議，艾格震驚片刻，選擇了挽手?jǐn)y行。面對(duì)皮克斯千名員工，他拿著皮克斯著名的跳跳燈，堅(jiān)定地告訴他們，將會(huì)用這盞明燈照亮迪士尼的城堡。若干年后，艾格深情地在書中回憶了他和喬布斯收購(gòu)漫威時(shí)的激烈爭(zhēng)論、舉杯時(shí)的熱淚盈眶和“互相拯救”的惺惺相惜，這些從未對(duì)外披露過的細(xì)節(jié)告訴我們，真誠(chéng)、尊重和信任對(duì)于合作的重要，每一樁激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和超級(jí)并購(gòu)背后所隱藏的密鑰：復(fù)雜而具有決定性的個(gè)人情感因素。
正如托馬斯·沃森對(duì)于IBM、杰克·韋爾奇對(duì)于通用電氣，對(duì)一個(gè)偉大公司來說，價(jià)值觀是無法用錢來交易，但是可以用通過人來分享，尤其體現(xiàn)在首席執(zhí)行官的品格中?，F(xiàn)任迪士尼總裁羅伯特·派屈克指出，書中開篇就提到的正直品格，和樂觀、勇氣和誠(chéng)信等一樣，正是根植在所有迪士尼員工身體里的基因，是工作開展的內(nèi)在核心。對(duì)此，羅伯特·艾格有更為清醒的認(rèn)識(shí)，他至今保持著作為ABC記者時(shí)養(yǎng)成的早晨4時(shí)15分起床的自律，他認(rèn)為，一家公司的聲譽(yù)，就是其人員行為及其產(chǎn)品質(zhì)量的總和。你在人前的一舉一動(dòng)，都是公司價(jià)值觀的體現(xiàn)。
（二）
對(duì)一個(gè)有近百年歷史、年?duì)I收入過500億美元，市值超過2500億美元,在全球５大洲擁有13座樂園、22萬名員工的商業(yè)帝國(guó)來說，如何保持這艘巨輪在驚濤駭浪中，安全地躲過每一次浩劫，不顛覆，不迷航，考驗(yàn)著每一任的船長(zhǎng)。戰(zhàn)略定力，如同錨一樣重要。艾格把它比喻為“基石”。無論是2004年，艾格上任伊始，向董事會(huì)匯報(bào)的公司愿景，還是2019年，完成和默多克收購(gòu)?？怂购灱s后的全球說明會(huì)，這些理念都未曾動(dòng)搖，期間，公司收入增長(zhǎng)了５倍。
從收購(gòu)皮克斯、漫威、星球大戰(zhàn)到二十世紀(jì)福克斯，近年來，迪士尼掀起高潮迭起的帝國(guó)反擊戰(zhàn)，一度被外界質(zhì)疑為“瘋狂”，其實(shí)，這一輪的全球擴(kuò)張中，迪士尼有著一條清晰的主線。羅伯特·艾格把它概括為：“創(chuàng)造高品質(zhì)的品牌內(nèi)容、擁抱科技以及實(shí)現(xiàn)全球性增長(zhǎng)”，他當(dāng)年模仿喬布斯在模板上寫下這些的公司優(yōu)先事項(xiàng)，已被實(shí)踐所證明，成為迪士尼核心戰(zhàn)略，他領(lǐng)導(dǎo)下的公司做的每一件事，都是基于這三大基石。綜觀迪士尼97年的歷史，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，艾格所做的一切并不是開天辟地，他只是聰明地順勢(shì)而為。
這個(gè)勢(shì)，即是遵循華特·迪士尼本人開創(chuàng)的以IP為核心的創(chuàng)意生產(chǎn)體系，任何一次出手都是在做內(nèi)容布局。例如，創(chuàng)造高質(zhì)量的品牌內(nèi)容，即是對(duì)優(yōu)質(zhì)IP資源的整合和集成。實(shí)際上，在艾格時(shí)代，通過一系列的收購(gòu)，迪士尼已經(jīng)完成了從傳統(tǒng)利基市場(chǎng)到全年齡段覆蓋的戰(zhàn)略布局，實(shí)現(xiàn)迪士尼內(nèi)容供給的蛻變，如今“四大IP矩陣”組成了無可匹敵的內(nèi)容資源。以“冰雪奇緣”為代表的公主系列，主打女孩市場(chǎng)，向真人動(dòng)畫演進(jìn)，繼續(xù)著傳統(tǒng)動(dòng)畫的傳奇；以“總動(dòng)員系列”為代表的皮克斯動(dòng)畫，主打從兒童市場(chǎng)，屢屢闖進(jìn)十億票房俱樂部；以“復(fù)仇者聯(lián)盟”為代表的漫威電影，主打青年男性市場(chǎng)，創(chuàng)下影史票房冠軍紀(jì)錄。以“星球大戰(zhàn)”系列為代表的盧卡斯影業(yè)，主打成人男孩市場(chǎng)，滿足著戰(zhàn)后嬰兒潮一代的中產(chǎn)家庭幻想和懷舊。如今，收購(gòu)了?？怂褂皹I(yè)后，迪士尼的超級(jí)IP版圖中，又增加了“辛普森一家”、“阿凡達(dá)”等品牌，涵蓋從傳統(tǒng)電視到數(shù)字電影的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，為品牌延展提供了無窮的想象。
這個(gè)勢(shì)，即是承續(xù)邁克爾·D·艾斯納所開創(chuàng)的“垂直整合”增長(zhǎng)戰(zhàn)略，即收購(gòu)既創(chuàng)造內(nèi)容又播出內(nèi)容的企業(yè)。艾格收購(gòu)二十世紀(jì)福克斯的商業(yè)邏輯，不過是沿襲當(dāng)年收購(gòu)ABC廣播公司的舉動(dòng)。迪士尼天生具有創(chuàng)新基因和擁抱技術(shù)的傳統(tǒng)，每一代領(lǐng)導(dǎo)者都面臨媒體技術(shù)重大變革的挑戰(zhàn)，上世紀(jì)20年代，華特·迪士尼本人抓住了電影引領(lǐng)的黃金時(shí)代，開創(chuàng)了迪士尼動(dòng)畫片的王朝；上世紀(jì)90年代，艾斯納利用收購(gòu)ABC廣播公司，為迪士尼注入了媒體基因，一舉登上了電視所開創(chuàng)的家庭娛樂業(yè)的巔峰；而到了羅伯特·艾格這里，他要面對(duì)的是媒體業(yè)的劇變，以及這種變化對(duì)于迪士尼內(nèi)容傳播平臺(tái)的挑戰(zhàn)。2019年，迪士尼推出了重磅舉措，打造“迪士尼+”流媒體平臺(tái)，艾格在自述中，把這次應(yīng)戰(zhàn)稱為“拼死創(chuàng)新”。這是一次顛覆自我的變革，迪士尼要通過打造全新的科技平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)影視、體育和新聞內(nèi)容的全新傳播。
當(dāng)然，還有借全球化的勢(shì)。羅伯特·艾格在書中，坦露了迪士尼并購(gòu)?？怂沟膽?zhàn)略考量。憑借?？怂乖谟《葘?duì)DTC業(yè)務(wù)、電視制作和創(chuàng)意人才培養(yǎng)方面的多年深耕，為未來中國(guó)之后的全球業(yè)務(wù)拓展，預(yù)埋了伏筆。羅伯特·艾格強(qiáng)調(diào)，這次收購(gòu)遠(yuǎn)超皮克斯、漫威和盧卡斯影業(yè)三者的總值，其戰(zhàn)略價(jià)值恐怕要化若干年才能體會(huì)，如同18年前，他在上海浦東選中的那塊地，誰也無法想象他今天的樣子。
在《一生的旅程》中，艾格一再?gòu)?qiáng)調(diào)，所謂戰(zhàn)略，重點(diǎn)是未來，而不是過去。筆者認(rèn)為，這也是觀察這個(gè)商業(yè)帝國(guó)的新視角，不要固守于迪士尼的舊頻道，它在不停地在與時(shí)俱進(jìn)，經(jīng)過華特·迪士尼、邁克爾·D·艾斯納和羅伯特·艾格的不斷定義，它已從當(dāng)年洛杉磯的一家動(dòng)畫公司，變成了一家擁有電影、電視、新聞、體育和旅游全產(chǎn)業(yè)鏈，具備創(chuàng)意、制作、傳播一體化平臺(tái)能力，業(yè)務(wù)遍布三大洲的帶有跨文化、跨業(yè)態(tài)和體制特征的全球性經(jīng)濟(jì)體。
（三）
2020年2月26日，羅伯特·艾格在洛杉磯加州樂園舉行大會(huì)，正式交棒給羅伯特·派屈克，比起帝國(guó)的前6次權(quán)杖轉(zhuǎn)移，這一次，風(fēng)平浪靜，沒有戰(zhàn)爭(zhēng)。這是艾格期待已久的時(shí)刻，他數(shù)次提出辭呈要求，都未能被董事會(huì)認(rèn)可。他認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)人來說，太長(zhǎng)時(shí)間擁有太大的權(quán)利，總不是一件好事。
作為迪士尼第六任的CEO，無疑，艾格創(chuàng)造了屬于他的時(shí)代，他的職業(yè)生涯有23年服務(wù)于迪士尼，其中，在一把手位置上停留了15年，盡管打破了他妻子的預(yù)言：世界 500強(qiáng)公司的 CEO平均任期僅為 3年。但還不及他的前任，艾斯納統(tǒng)治迪士尼長(zhǎng)達(dá)20年，最后釀成了一場(chǎng)“拯救迪士尼”的風(fēng)暴，顯然，艾格不愿重復(fù)莎士比亞式的“權(quán)力的游戲”。
艾格在《一生的旅程》中不止一次感嘆道，接班難，退位更難。自ABC入職第一天起，他一共經(jīng)歷了20種職位和14位老板。從最低級(jí)的日間肥皂劇的工作人員做起，一直到執(zhí)掌全球第一的娛樂帝國(guó)，艾斯納對(duì)艾格的評(píng)介，“頭腦聰明、思維縝密，而且非常坦率?！钡?，并沒有把他作為接班人來培養(yǎng)。在二把手職位上的等待、彷徨和堅(jiān)守，對(duì)艾格是一段最重要的經(jīng)歷，他親歷了波云詭譎的上世紀(jì)90年代，見證了動(dòng)蕩不安的迪士尼“諸神之戰(zhàn)”: 艾斯納和羅伊·迪士尼家族的戰(zhàn)爭(zhēng)、夢(mèng)工廠老板卡森伯格的出走、皮克斯董事長(zhǎng)史蒂夫·喬布斯和迪士尼的決裂，最后能順利從“暴君”國(guó)王中接過衣缽，全身而進(jìn)，需要非凡的智慧和素質(zhì)。
許多管理者的領(lǐng)導(dǎo)稟賦來源于童年、性格和上帝。艾格把它歸之于神秘莫測(cè)的先天因素，執(zhí)掌迪士尼這樣一座航空母艦式的企業(yè)，對(duì)艦長(zhǎng)來說，最重要的一種能力是掌舵，對(duì)于大副而言，最重要的技術(shù)則是平衡。在筆者看來，平衡是對(duì)艾格助力最多的一種特質(zhì)。如他自己總結(jié)，為了在這個(gè)品牌和全球數(shù)十億受眾之間搭建橋梁，他努力工作，謹(jǐn)慎前行。
跟隨著《一生的旅程》指引，我們看到，艾格的迪士尼之路，有三次重要轉(zhuǎn)型，每一次都是連根拔起，卻又都是平安降落，盡量多吸收和學(xué)習(xí)是利器。從負(fù)責(zé)賽事直播的體育記者到管理黃金檔節(jié)目的ABC娛樂總裁，艾格需要平衡的是紐約和洛杉磯，這不僅東西海岸的空間切換，也是兩種生活方式和思維模式的平衡，在媒體向娛樂轉(zhuǎn)型過程中，包含和創(chuàng)意人士打交道的技巧：管理創(chuàng)意是一門藝術(shù)，而不是科學(xué)，對(duì)與錯(cuò)往往是不存在的。在分享見解或提出批評(píng)時(shí)，要細(xì)心體恤創(chuàng)意者為項(xiàng)目付出的心血和肩負(fù)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于全國(guó)性公司來說，洛杉磯和紐約，還分別代表著創(chuàng)作和資本之間的平衡，重工具理性和追求數(shù)據(jù)的華爾街作風(fēng)和藝術(shù)創(chuàng)造和反規(guī)制的好萊塢范兒也是需要管理的一對(duì)沖突。
從ABC到迪士尼總裁，艾格擔(dān)任了艾斯納的副手，他全面介入迪士尼最主要的業(yè)務(wù)核心，了解到主題樂園的創(chuàng)意和設(shè)計(jì)精髓，推動(dòng)了超級(jí)IP的擴(kuò)張和創(chuàng)新，此時(shí)最需要的平衡是好萊塢和硅谷。艾格不遺余力地推動(dòng)了對(duì)皮克斯動(dòng)畫的收購(gòu)，不僅修復(fù)了迪士尼和喬布斯的關(guān)系，更重要是用新科技連接并激活迪士尼的傳統(tǒng)，在艾斯納時(shí)代，迪士尼曾經(jīng)一度迷失，忘了科技作為講故事的強(qiáng)大工具。硅谷所代表的社交媒體、流媒體平臺(tái)背后是可操作和數(shù)字化的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)方式，好萊塢則代表了高品質(zhì)的內(nèi)容產(chǎn)品，艾格堅(jiān)信，處理好娛樂和科技這對(duì)關(guān)系，是確保迪士尼通向未來的關(guān)鍵。
當(dāng)然，還有一對(duì)平衡，艾格傾注了更多的精力。即是中國(guó)和美國(guó)。這是艾格引領(lǐng)迪士尼邁出的最具標(biāo)志性的一步，迪士尼要成為真正意義上的全球企業(yè)，他深知，要解決跨文化的平衡，在處理本土和全球的關(guān)系時(shí)，他親自破題，為上海迪士尼樂園定下了創(chuàng)意法則：“原汁原味迪士尼，獨(dú)一無二中國(guó)風(fēng)”，成為整個(gè)樂園的指針。上海樂園對(duì)迪士尼的全球戰(zhàn)略有深遠(yuǎn)的意義，這是一次跨越體制、跨越時(shí)代和跨越文化和的合作。上海樂園開幕一周年后，在接受媒體采訪時(shí)，艾格說，中美雙方攜手在上海創(chuàng)建了一座全新的樂園。一個(gè)“創(chuàng)”字，艾格點(diǎn)出了其中深義。
羅伯特·艾格改變了迪士尼。他身上的這種卓越能力，使得迪士尼的文化更加包容，無論是國(guó)家間合作，還是品牌間收購(gòu)，所有交涉，都是一種對(duì)平衡點(diǎn)的摸索。最重要的是信任。“史蒂夫需要相信，我會(huì)堅(jiān)守尊重皮克斯精髓的承諾。艾克需要理解，我會(huì)對(duì)漫威團(tuán)隊(duì)予以重視，也會(huì)提供讓他們?cè)谛鹿咀聣殉砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì)。而喬布斯則需要肯定，他視為“孩子”的心血之作，會(huì)在迪士尼得到精心呵護(hù)。”這段文字，在筆者看來，應(yīng)該是全書最精彩的片段。
（作者系上海申迪文化研究院副理事長(zhǎng)）
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào) 