軌道模型：9步打造適應(yīng)數(shù)字化未來(lái)的組織架構(gòu)

定　價(jià)：￥79.00

作　者：	[德]安妮-M. 舒勒， [德]亞力克斯·T. 斯蒂芬
出版社：	機(jī)械工業(yè)出版社
叢編項(xiàng)：
標(biāo)　簽：	暫缺

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當(dāng)當(dāng)網(wǎng) (￥59.20)

ISBN：	9787111725336	出版時(shí)間：	2023-12-01	包裝：	精裝
開(kāi)本：	32開(kāi)	頁(yè)數(shù)：	284	字?jǐn)?shù)：

內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　站在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的風(fēng)口，我們常常聽(tīng)到類似“轉(zhuǎn)型實(shí)在太難了”的抱怨。為何面對(duì)轉(zhuǎn)型和變革，多數(shù)人會(huì)猶疑不決、躊躇不前？事實(shí)上，破解之道并不在于“數(shù)字化”本身，企業(yè)面臨的真正挑戰(zhàn)是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)適應(yīng)數(shù)字化未來(lái)的組織架構(gòu)。要想跟上高速發(fā)展的數(shù)字經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的結(jié)構(gòu)重組勢(shì)在必行，這正是“軌道模型”方法論的重點(diǎn)所在：企業(yè)的組織架構(gòu)要從傳統(tǒng)的金字塔形過(guò)渡到面向未來(lái)的圓形并充分體現(xiàn)“以客戶為中心”的理念。本書(shū)剖析了轉(zhuǎn)型的九大方面，分別是：目標(biāo)、客戶、聚焦客戶的架橋者、員工、聚焦員工的架橋者、領(lǐng)導(dǎo)、合作機(jī)構(gòu)、推薦者和影響者作為架橋者、管理層，助力企業(yè)培養(yǎng)充滿生機(jī)的創(chuàng)新文化并提升適應(yīng)性、前瞻性與快速應(yīng)變能力。本書(shū)適合企業(yè)中高層管理者、董事會(huì)、創(chuàng)業(yè)者、CEO、戰(zhàn)略相關(guān)工作者、信息系統(tǒng)負(fù)責(zé)人、首席信息官、首席數(shù)據(jù)官、政府相關(guān)部門工作者、咨詢顧問(wèn)和對(duì)組織研究、人工智能影響、人文經(jīng)濟(jì)學(xué)感興趣的人閱讀。

作者簡(jiǎn)介

　　安妮·M.舒勒（Anne M. Schüller）安妮·M.舒勒對(duì)傳統(tǒng)公司架構(gòu)了如指掌。20多年來(lái)，她一直在國(guó)際服務(wù)公司擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位。如今她這樣說(shuō)：“一方面，我向來(lái)都是特立獨(dú)行的思考者，論證了某些‘通用’的行事方式其實(shí)荒謬不堪，可能這惹惱了不少人；另一方面，鑒于很多事情只是當(dāng)時(shí)的慣例，我也理所當(dāng)然地予以了支持?！彼猩斫?jīng)歷了股東價(jià)值思維的時(shí)代。安妮·M.舒勒于2002年退出企業(yè)界后一直擔(dān)任主講嘉賓、管理思想家和商業(yè)教練，其客戶群體中有很多是德語(yǔ)區(qū)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)界精英人士。此外，她還從不同視角出發(fā)，圍繞客戶、員工及組織架構(gòu)之間的配合與互動(dòng)撰寫(xiě)了系列著作，并為此創(chuàng)造了一個(gè)通用術(shù)語(yǔ)——以客戶為中心的企業(yè)管理。安妮·M.舒勒的著作不僅非常暢銷，更屢獲殊榮，例如《親密接觸客戶的領(lǐng)導(dǎo)層》斬獲2008年度瑞士經(jīng)濟(jì)圖書(shū)大獎(jiǎng)，《觸點(diǎn)》被評(píng)為2012年度中小企業(yè)圖書(shū)，《觸點(diǎn)公司》被推選為2014年度管理圖書(shū)，《接觸·點(diǎn)·勝利》榮膺2016年度佳培訓(xùn)書(shū)籍。她的工作還為其贏得了許多其他榮譽(yù)，比如，2015年她因畢生事業(yè)成就成為德國(guó)演講者協(xié)會(huì)名人堂成員，2017年和2018年她被商務(wù)社交網(wǎng)站領(lǐng)英（LinkedIn）評(píng)為強(qiáng)音，2018年她又被商務(wù)社交網(wǎng)站XING評(píng)為年度佳作者。她也由此成為最重量級(jí)的商業(yè)影響者之一。她擅長(zhǎng)圍繞數(shù)字化與人性，借助軌道模型（Orbit Modell？）開(kāi)展當(dāng)代企業(yè)管理及堪稱范本的客戶導(dǎo)向的演講，因演講內(nèi)容豐富、貼合實(shí)際、妙趣橫生而受到熱烈追捧。此外，她還舉辦了各種有關(guān)管理變革的主題研討會(huì)及大型員工工坊，并培訓(xùn)了不少具備資質(zhì)的接觸點(diǎn)管理經(jīng)理人。亞力克斯·T.斯蒂芬（Alex T. Steffen）亞力克斯·T.斯蒂芬對(duì)創(chuàng)新駕輕就熟。他是一名講師、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)師和企業(yè)家。在與各大國(guó)際公司及政府部門的合作中，他致力于更好地將數(shù)字與人類兩者合二為一，聚焦于如何提升數(shù)字化競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)家思維。他設(shè)定的目標(biāo)是：在變革時(shí)期構(gòu)建更堅(jiān)挺有力的組織和團(tuán)隊(duì)。他以幫助人們轉(zhuǎn)換視角而著稱。發(fā)表主題演講時(shí)，他將故事娓娓道來(lái)，寓教于樂(lè)，也由此激發(fā)了人們對(duì)于變革的好奇及轉(zhuǎn)型的欣喜。他以高效團(tuán)隊(duì)和公司再設(shè)計(jì)為主題開(kāi)設(shè)了德英雙語(yǔ)講座，致力于幫助大家拓展知識(shí)和提升效能，在國(guó)際上廣受歡迎。作為研討會(huì)領(lǐng)導(dǎo)者，亞力克斯成了不同世界之間的架橋者。他擁有十多年的全球工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)大型集團(tuán)和初創(chuàng)型公司都有廣泛的了解。亞力克斯擁有國(guó)際商務(wù)學(xué)士學(xué)位，是公認(rèn)的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)及創(chuàng)新中心專家。作為非傳統(tǒng)思維的傳播者，他采用了一些獨(dú)特前沿的方式和方法，如組織架構(gòu)中的軌道模型。亞力克斯專注于構(gòu)建富有開(kāi)創(chuàng)性意義及具有高度相關(guān)性的公司。他的公司Growth Masters為世界各地的領(lǐng)導(dǎo)者及企業(yè)家提供策劃培訓(xùn)，特別聚焦于社區(qū)及學(xué)習(xí)環(huán)境并由此開(kāi)辟了一片能夠孕育真正轉(zhuǎn)型的沃土。

圖書(shū)目錄

引言　新時(shí)代需要一種新的組織模型 // 1
第0章　未來(lái)已來(lái)：下一代經(jīng)濟(jì)和下一代組織架構(gòu) // 17
0.1　天堂還是地獄？人工智能和人類智慧的融合 // 20
0.2　不可超越的巔峰：去中心化的智能和眾人的智慧 // 23
0.3　“書(shū)本智慧”和“街頭智慧”的差異 // 25
0.4　顛覆或是自我顛覆，選擇權(quán)在您的手上 // 28
0.5　che底過(guò)時(shí)：金字塔形組織架構(gòu) // 31
0.6　老派：傳統(tǒng)組織的運(yùn)作方式 // 33
0.7　陳舊管理思維模式的各種影響 // 35
0.8　在新舊學(xué)派交替之間發(fā)生了什么 // 38
0.9　復(fù)雜：網(wǎng)絡(luò)化系統(tǒng)的特征 // 39
0.10　新派：年輕公司的組織架構(gòu) // 42
0.11　新心態(tài)：新興企業(yè)的文化 // 43
0.12　新的商業(yè)模式：游戲規(guī)則改變者的創(chuàng)新 // 44
0.13　傳統(tǒng)企業(yè)能向新興企業(yè)學(xué)習(xí)什么 // 46
0.14　雙元性: 如何展現(xiàn)兩全其美的藝術(shù) // 49
0.15　開(kāi)啟變革：轉(zhuǎn)型之路 // 52
第1章　目標(biāo)作用場(chǎng) // 57
1.1　宗旨和目標(biāo)之間的差異 // 59
1.2　處于組織核心位置的目標(biāo) // 62
1.3　從客戶視角看企業(yè)目標(biāo) // 64
1.4　緊密跟蹤客戶目標(biāo) // 67
1.5　情感對(duì)客戶目標(biāo)的啟迪 // 69
1.6　從員工視角看企業(yè)目標(biāo) // 71
第2章　客戶作用場(chǎng) // 75
2.1　超高關(guān)聯(lián)性：如何創(chuàng)造神奇的吸引力 // 77
2.2　超高關(guān)聯(lián)性在B2C領(lǐng)域和B2B領(lǐng)域都能奏效 // 79
2.3　關(guān)鍵點(diǎn)：客戶真正想要的是什么 // 81
2.4　客戶至上：站在客戶角度思考和行動(dòng) // 82
2.5　今日及未來(lái)客戶的購(gòu)買流程 // 85
2.6　洼地戰(zhàn)略能神奇地吸引客戶 // 88
2.7　企業(yè)中的雙階層社會(huì) // 90
2.8　從進(jìn)攻式銷售轉(zhuǎn)向協(xié)助式銷售 // 92
2.9　接觸點(diǎn)：創(chuàng)造“真實(shí)時(shí)刻” // 94
2.10　EPOMS：接觸點(diǎn)的分類 // 98
2.11　買家角色：新的目標(biāo)群體概念 // 100
2.12　忘掉ABC結(jié)構(gòu)：B2B領(lǐng)域的買家角色 // 102
2.13　消費(fèi)者業(yè)務(wù)中的客戶旅程 // 106
2.14　客戶旅程的7步走 // 108
2.15　商務(wù)客戶領(lǐng)域的買家旅程 // 110
第3章　聚焦客戶的架橋者的作用場(chǎng) // 113
3.1　對(duì)待客戶時(shí)走入的歧途 // 115
3.2　在客戶看來(lái)，部門思維是致命的 // 117
3.3　客戶代言人及其核心任務(wù) // 119
3.4　超越部門界限的客戶利益代表 // 120
3.5　一名客戶接觸點(diǎn)經(jīng)理的地位和形象 // 122
3.6　B2C領(lǐng)域的接觸點(diǎn)行動(dòng)：豪華郵輪上的婚禮 // 123
3.7　B2B領(lǐng)域的接觸點(diǎn)行動(dòng)：德國(guó)威圖公司的報(bào)盤優(yōu)化 // 124
第4章　員工的作用場(chǎng) // 127
4.1　恐懼是效率和進(jìn)步的zui大殺手 // 129
4.2　新型勞動(dòng)力：?jiǎn)T工而非工人 // 130
4.3　紅綠燈和交通環(huán)島的故事 // 132
4.4　老舊的職場(chǎng)：官方的和非官方的 // 133
4.5　自組織：何為關(guān)鍵 // 134
4.6　自組織也需要框架條件 // 136
4.7　自組織的六大要素 // 138
4.8　一、二、三級(jí)：自組織的不同階段 // 139
4.9　自組織的成功案例 // 142
4.10　人們?nèi)绾萎a(chǎn)生改變的意愿，又如何不愿做出改變 // 146
4.11　工作黑客：以“小步走”方式持續(xù)改變 // 148
第5章　聚焦員工的架橋者的作用場(chǎng) // 151
5.1　如何在整個(gè)企業(yè)增進(jìn)彼此的聯(lián)結(jié) // 152
5.2　多種多樣的內(nèi)部架橋者角色應(yīng)運(yùn)而生 // 154
5.3　文化經(jīng)理：環(huán)境營(yíng)造者和文化優(yōu)化者 // 156
5.4　內(nèi)部接觸點(diǎn)經(jīng)理：?jiǎn)T工和組織之間的紐帶 // 158
5.5　首席敏捷官：業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)人 // 161
5.6　協(xié)同工作工具：極具價(jià)值的連接元素 // 163
5.7　協(xié)同的工作環(huán)境堪稱zhuo越的聯(lián)網(wǎng)者 // 165
第6章　領(lǐng)導(dǎo)的作用場(chǎng) // 169
6.1　下一代經(jīng)濟(jì)需要人才專家 // 171
6.2　我們?nèi)匀恍枰I(lǐng)導(dǎo)，但方式截然不同 // 172
6.3　從部門組織到流程組織 // 174
6.4　如何做出決策：昨日和今朝 // 177
6.5　如何改善決策質(zhì)量 // 180
6.6　如何提高決策速度 // 182
6.7　以角色取代職位，以職能取代職務(wù) // 184
6.8　老式和新型的項(xiàng)目工作 // 186
6.9　職業(yè)道路：梯子還是攀巖墻 // 189
6.10　重新思考目標(biāo)體系：目標(biāo)與關(guān)鍵成果法而不是目標(biāo)管理法 // 191
6.11　糟糕的薪酬體系將導(dǎo)致什么后果 // 194
6.12　替代會(huì)談的其他選擇：日?qǐng)?bào)和回顧 // 195
6.13　錯(cuò)綜復(fù)雜的時(shí)代必須構(gòu)建容錯(cuò)的學(xué)習(xí)文化 // 197
6.14　概覽：新舊管理工具 // 201
第7章　合作機(jī)構(gòu)的作用場(chǎng) // 203
7.1　創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室：未來(lái)企業(yè)的典范 // 205
7.2　企業(yè)內(nèi)部實(shí)驗(yàn)室：任務(wù)、挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn) // 206
7.3　創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室2.0：“成熟”的創(chuàng)新島 // 208
7.4　已經(jīng)擔(dān)任和想要成為實(shí)驗(yàn)室經(jīng)理的五點(diǎn)成功計(jì)劃 // 209
7.5　創(chuàng)新社區(qū)作為外部的創(chuàng)新助手 // 211
7.6　如何與初創(chuàng)型企業(yè)成功合作 // 213
7.7　從母公司中分拆出來(lái) // 215
7.8　一個(gè)生動(dòng)的案例：紹曼家具公司的子公司分拆 // 218
7.9　眾包：利用外部的智慧 // 220
7.10　眾包成功的衡量標(biāo)準(zhǔn) // 223
7.11　開(kāi)放創(chuàng)新：全世界共同參與的創(chuàng)新 // 225
第8章　推薦者和影響者作為架橋者的作用場(chǎng) // 229
8.1　推薦營(yíng)銷的重要性與日俱增 // 231
8.2　曾經(jīng)是誰(shuí)推薦了你 // 233
8.3　人們?yōu)楹螘?huì)主動(dòng)推薦 // 235
8.4　影響者營(yíng)銷是如何迅速崛起的 // 237
8.5　影響者分類：商人、狂熱愛(ài)好者、偶爾推薦者 // 239
8.6　影響者營(yíng)銷中最該做和最不該做的事 // 242
8.7　如何搜索、找到并免費(fèi)贏得影響者 // 244
8.8　“粉絲”社區(qū)：如何zui佳利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng) // 246
8.9　如何構(gòu)建自己的“粉絲”社區(qū) // 248
第9章　管理層的作用場(chǎng) // 251
9.1　如何將企業(yè)帶入未來(lái) // 253
9.2　企業(yè)重新設(shè)計(jì)：更新路線圖 // 255
9.3　重建專家：轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì) // 256
9.4　籌建轉(zhuǎn)型工作組 // 258
9.5　如何成功開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)單元 // 260
9.6　大型小組研討會(huì)：轉(zhuǎn)型流程的理想之選 // 263
9.7　成功因素的可視化處理：轉(zhuǎn)型畫(huà)布 // 265
參考文獻(xiàn) // 267