人才戰(zhàn)略：首席人才官的人才經(jīng)營、業(yè)務伙伴與后梯隊時代

第一篇　頂層思維
第一章　系統(tǒng)思維：人才戰(zhàn)略的“八個堅持”與動態(tài)管理系統(tǒng) 
“八個堅持”：人才戰(zhàn)略的頂層思維與重要管理基礎 006
動態(tài)人才管理：緊貼業(yè)務，打造人才戰(zhàn)略的動態(tài)管理 013
國家級人才戰(zhàn)略：新加坡的人才戰(zhàn)略經(jīng)驗 028
第二章　價值裂變：降本增效與人力資本增值策略 
降本增效：十二大典型策略，提高人工成本利用率 037
人力資本增值：六大增值策略，以人才存量打造增量的價值裂變 049
 
第二篇　人才絕學
第三章　首席人才官：打造人才戰(zhàn)略的“一把手工程” 
用人之道：“一把手”如何使用組織中的人才資源 065
識人之法：讓業(yè)務管理者成為金牌面試官 088
管理者偏好：“一把手”對組織用人的巨大引導作用 095
第四章　首席人才官：打造“一把手”的“組織行為學” 
組織執(zhí)行力：打造組織執(zhí)行力的“密碼圖” 104
組織資源：“內三外四”的組織資源建設 114
組織活力：保持創(chuàng)業(yè)激情，打造生命型組織 125
 
第三篇　協(xié)同共生
第五章　戰(zhàn)略性思考：從戰(zhàn)略及業(yè)務視角建構人力資源工作 
三種角色：人力資源基于戰(zhàn)略與業(yè)務的定位 143
“懂業(yè)務”：提升業(yè)務理解，成為價值導向型業(yè)務伙伴 165
三支柱的實踐與反思：實施人力資源三支柱的組織診斷與五個基本問題 174
第六章　雙P模型——人力資源工作新起點（上篇：招聘甄選與人才培養(yǎng)） 
招聘甄選：業(yè)務管理者介入的必要性及“O2O”式策略 185
招聘甄選：從業(yè)務管理者視角建立起人才標準及吸引力 190
招聘甄選：關注雇主品牌建設，以選手吸引選手 195
人才培養(yǎng)：兩條管理建議——解決管理者介入人才培養(yǎng)的時間問題 198
人才培養(yǎng)：三種作戰(zhàn)武器——提升管理者介入人才培養(yǎng)的能力問題 206
人才培養(yǎng)：三大動力系統(tǒng)——解決管理者介入人才培養(yǎng)的意愿問題 215
第七章　雙P模型——人力資源工作新起點（中篇：績效與執(zhí)行、員工關系） 
績效與執(zhí)行：前端——明確指標訂立的關鍵邏輯 224
績效與執(zhí)行：中端——有效實施過程輔導 231
績效與執(zhí)行：后端——客觀務實的績效反饋 236
員工關系：系統(tǒng)性的團隊建設，提升管理溝通能力及員工滿意度 243
員工關系：有效規(guī)避用工風險，關注新生代員工管理 251
第八章　雙P模型——人力資源工作新起點（下篇：薪酬與激勵） 
薪酬與激勵：從“總報酬模型”角度打造團隊的內生動力 256
薪酬與激勵：掌握付酬依據(jù)，建立全面性薪酬思維，關注成本與效能 263
 
第四篇　組織動能
第九章　后梯隊時代：人才梯隊建設的五大陷阱與有限資源下的三條分配原則 
五大陷阱：人才梯隊建設典型問題分析 279
資源分配：有限資源下的三條分配原則，解決“公平”問題 285
第十章　后梯隊時代：平臺創(chuàng)業(yè)、后梯隊時代的價值觀與新生代員工管理 
內外平臺創(chuàng)業(yè)：將組織的“有限戰(zhàn)場”變?yōu)?ldquo;無限戰(zhàn)場” 299
創(chuàng)新與成長：后梯隊時代員工的價值觀建設 311
新生引擎：新生代員工的十二大創(chuàng)新管理方式 314
后　記 321