業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃7步法

目錄
序言 內(nèi)容摘要
導(dǎo) 論 戰(zhàn)略制勝的 BLM思維框架
為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　2
企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次　2
如何界定一個業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)單元　3
為什么要制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　4
各層戰(zhàn)略的 SP 及 BP 之間的關(guān)系　7
戰(zhàn)略管理體系 DSTE　8
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團隊的組成　9
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團隊各主要角色的職責(zé)　9
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法　11
華為導(dǎo)入 BLM 的歷史背景　13
為什么要用 BLM 替代 MM 作為戰(zhàn)略規(guī)劃工具　14
不是所有的戰(zhàn)略規(guī)劃都可以用 BLM 的　15
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 7 步法概要　16
制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的方向性錯誤　19
第 1 章 以終為始的績效雙差分析
戰(zhàn)略是由差距激發(fā)的　22
業(yè)務(wù)模式的五個關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素　23
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的第一性原理　24
業(yè)績差距的分析過程與方法　25
業(yè)績差距根因分析的時機與邏輯　29
差距分析結(jié)果示例　30
第 2 章 喚醒渴望的戰(zhàn)略意圖設(shè)計
戰(zhàn)略愿景、使命及目標(biāo)　34
戰(zhàn)略意圖要敢于挑戰(zhàn)當(dāng)前的業(yè)務(wù)領(lǐng)域定位　35
戰(zhàn)略意圖的設(shè)計模板及示例　36
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是對總體戰(zhàn)略的解碼　37
總體戰(zhàn)略制定路線圖　39
某機電控股集團總體戰(zhàn)略示例　41
第 3 章 由外而內(nèi)的市場機會洞察
市場洞察的過程與方法概述　48
市場洞察之宏觀趨勢分析　50
通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)分析宏觀趨勢的影響　51
宏觀趨勢分析案例　53
市場洞察之行業(yè)環(huán)境分析　56
市場細分是客戶需求分析的前提　63
客戶需求分析的思考邏輯　67
到底什么才是客戶的真實需求　69
JTBD 需求理論　70
什么不是客戶的真實需求　73
客戶需求的市場機會識別　75
市場洞察之競爭對手分析　77
競爭對手或行業(yè)標(biāo)桿分析的思考邏輯　77
競爭對手或行業(yè)標(biāo)桿的分析框架　78
內(nèi)部運營分析的思考邏輯　81
業(yè)務(wù)模式價值創(chuàng)造能力的評估　82
競爭優(yōu)勢及核心競爭力的評估　84
內(nèi)部運營能力現(xiàn)狀梳理　87
當(dāng)前產(chǎn)品的定位及組合分析　88
內(nèi)部運營能力現(xiàn)狀分析　90
市場洞察之綜合分析　92
第 4 章 系統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新設(shè)計
企業(yè)價值增長的新引擎　94
價值在各種業(yè)務(wù)模式之間的轉(zhuǎn)移　94
推動企業(yè)價值增長的新引擎：業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　95
客戶需求的裂變是推動價值轉(zhuǎn)移和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的
原動力　97
價值轉(zhuǎn)移理論為業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的三點啟示　100
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　102
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新　103
三種業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新類型　104
兩種破壞式創(chuàng)新的判斷依據(jù)　106
破壞式創(chuàng)新及其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型　108
破壞式創(chuàng)新給業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的啟示　108
破壞式創(chuàng)新的客戶接納周期模型　109
業(yè)務(wù)增長的第二曲線及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型　111
業(yè)務(wù)模式設(shè)計之客戶選擇　115
基于客戶需求的市場細分方法　116
細分市場的投資機會組合評估　119
各細分市場業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新策略的選擇　122
業(yè)務(wù)模式設(shè)計之價值主張　125
價值主張設(shè)計方法　125
三種常見的價值主張趨勢　127
“與其更好，不如不同”的價值主張設(shè)計　128
基于 JTBD 的價值主張創(chuàng)新設(shè)計方法　130
業(yè)務(wù)模式設(shè)計之盈利模式　131
盈利模式不是商業(yè)模式　132
盈利模式中交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計　134
盈利模式中盈利點的設(shè)計　135
常見的盈利模式及其分類　137
業(yè)務(wù)模式設(shè)計之業(yè)務(wù)范圍　139
IBM PC 機業(yè)務(wù)范圍選擇的成功與失敗　140
客戶接納周期不同階段的業(yè)務(wù)范圍選擇　142
為我所用或為我所控的價值鏈優(yōu)化與重構(gòu)　143
業(yè)務(wù)模式設(shè)計之戰(zhàn)略控制　145
競爭優(yōu)勢的四種類型及其戰(zhàn)略控制點　145
不以高毛利為基礎(chǔ)的性價比不是有效的護城河　149
以創(chuàng)造客戶價值為前提的差異化才具有競爭優(yōu)勢　150
先鎖定客戶再提高客戶的忠誠度　151
規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)是低成本與客戶鎖定的結(jié)合　151
沒有競爭優(yōu)勢的唯一出路是高效運營　152
構(gòu)建基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢　153
業(yè)務(wù)模式的系統(tǒng)思考與評估　154
各細分市場業(yè)務(wù)模式的整合　155
業(yè)務(wù)模式設(shè)計的系統(tǒng)思考　155
新業(yè)務(wù)模式的價值創(chuàng)造能力評估　157
業(yè)務(wù)設(shè)計過程的復(fù)雜性與結(jié)果的簡單性　158
第 5 章 一致的業(yè)務(wù)策略和路標(biāo)規(guī)劃
業(yè)務(wù)策略，從戰(zhàn)略到執(zhí)行的橋梁　162
業(yè)務(wù)增長路徑及增長策略設(shè)計　164
研發(fā)策略及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃　167
產(chǎn)品定價策略設(shè)計　169
渠道組合策略設(shè)計　173
價值主張的營銷定位設(shè)計　175
業(yè)務(wù)策略及業(yè)務(wù)計劃的整合　178
破壞式創(chuàng)新業(yè)務(wù)的運營策略　180
第 6 章 戰(zhàn)略解碼及年度經(jīng)營計劃
BEM 戰(zhàn)略解碼工具及過程　184
戰(zhàn)略解碼的核心是必贏之戰(zhàn)　187
識別組織支撐能力的短板　189
基于 GAPMB 的問題根因分析方法　191
5WHY 法對解決系統(tǒng)性問題的不足　192
基于 GAPMB 的系統(tǒng)問題根因分析法　193
第 7 章 戰(zhàn)略執(zhí)行中的瓶頸突破
戰(zhàn)略執(zhí)行瓶頸的識別與突破　214
戰(zhàn)略執(zhí)行力不足的沖突表現(xiàn)　214
戰(zhàn)略執(zhí)行的最大沖突是追求成長與追求穩(wěn)定之間的
沖突　217
如何解決戰(zhàn)略執(zhí)行中的沖突　218
領(lǐng)導(dǎo)力是戰(zhàn)略管理的根本　221
BLM 的領(lǐng)導(dǎo)力是設(shè)計型領(lǐng)導(dǎo)力　221
BLM 的領(lǐng)導(dǎo)力是結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力　223
價值觀及文化的杠桿作用　225
價值觀是戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)　225
文化反映了組織的個性　226
華為組織氛圍的診斷工具 Q20　227
經(jīng)營分析與戰(zhàn)略復(fù)盤　229
結(jié) 語
業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的策略性
建議
建議一：戰(zhàn)略是打出來的　232
建議二：適時開辟第二曲線　233
建議三：制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的目的是求發(fā)展而非競爭　235
建議四：依據(jù)市場類型設(shè)計業(yè)務(wù)戰(zhàn)略　236
建議五：達成戰(zhàn)略共識比輸出一堆文檔更重要　237
參考文獻 239