產品認知12講：成為優(yōu)秀的產品經理

目 錄




突破成長的瓶頸

第1講 無法成長的原因 / 004
產品經理的不安 / 005
量變并不總能引起質變 / 007
被誤解的“優(yōu)秀上級” / 009
無法成長的原因 / 011
固有認知的影響 / 014


第2講 “破圈”：繼續(xù)成長 / 018
群體決定了我們的認知 / 產品的百家爭鳴 / 021 產品經理的群體有若干 / 019

023
什么是“破圈” / 025

“破圈”的方法 / 028
尋找產品教練 / 030
“表里不一”的職場策略 / 032


打破認知（上）

第3講 影響用戶行為 / 038
用戶習慣與產品成敗 / 039
先有產品，再有用戶習慣 / 041
用戶行為可以被影響嗎 / 043
影響用戶行為是一種能力 / 045
產品經理的不可替代性 / 048
未來可期 / 049
慎重影響用戶 / 052
底線不可破 / 052

第4講 視覺CST法則 / 055
無感知 / 056
用戶的流失現(xiàn)象 / 058
視覺設計：CST法則 / 060
信息被“自動過濾”了 / 063

共鳴現(xiàn)象 / 064
三種常見的共鳴元素 / 066
“抓魚”還是“釣魚” / 070
吸引力元素 / 071
兩種吸引力元素設計方法 / 073
行為導向元素 / 077
減少用戶的思考時間 / 079
三種行為導向元素 / 081
產品經理的視覺設計 / 086


打破認知（中）

第5講 功能是一把“雙刃劍” /
092
購物車是“標配”功能嗎 / 093
羊群和羊 / 095
“消失”的需求 / 096
產品bug / 097
錯誤的期望 / 100
“做”產品與“做好”產品 / 101
功能的作用 / 102

第6講 功能分析的“證偽模型” / 105
成功案例 / 106
證偽模型 / 107
問題嚴重性分析 / 110
條件充分性分析 / 113
平均成本分析 / 117
平均成本 / 118
有限的機會 / 123
隱藏任務：預測功能的正確性 / 125


打破認知（下）

第7講 需求的危害性 / 131
張三的疑問 / 132
兩個問題的答案 / 133
不被認可的產品經理 / 135
需求的危害性 / 136
慎重對待需求 / 138
時間不夠怎么辦 / 140
小需求策略 / 142
雷區(qū) / 143
做一款成功的產品很難 / 144

第8講 衡量需求價值 / 147
優(yōu)秀與普通 / 148 不出彩，就出局 /
149
需求的相對價值 / 152
需求價值的參考系 / 154
目標參考系 / 155
做還是不做 / 158
高價值需求 / 160
需求的期望 / 161
第三種需求判定方式 / 162
三種期望并行 / 164
誰會成為產品總監(jiān) / 166
做正確的需求遠勝于將需求做正確 / 168


認知升級（上）

第9講 為什么時間總是不夠用 / 176
張三的困境 / 177
效率的含義 / 178
時間都去哪兒了 / 182
時間分配 / 184

目標偏離 / 185
李四的一次迭代經歷 / 187
另一種時間分配規(guī)則 / 189
時間的效能 / 192

第10講 “專業(yè)”和“業(yè)余”的典型差異 / 195
產品經理的破窗效應 / 196
不確定性需求 / 197
因為專業(yè)，所以不同 / 200
三種不同的需求分析 / 202
前置策略 / 204
正確認識主人翁精神 / 207
沒有完全正確的產品 / 209
響應性需求 / 211
提升效能：需求類型不同 / 213
提升效能：實施方案不同 / 215
提升效能：沃倫·巴菲特的雙目標清單 / 217
阻礙：思維定式 / 219
突破思維定式 / 221
性原理 / 225

認知升級（下）

第11講
產品經理要做決策嗎 /
你敢做決策嗎 / 231
230
“偽決策” / 232
登錄按鈕應該放在什么位置 / 234
消失的決策 / 236
錯誤的“以任務為導向” / 237
如何決策登錄按鈕的位置 / 240
被裁掉的“優(yōu)秀人才” / 243
棄權的危害：依賴心 / 244
決策：放棄錯誤的，才能選擇正確的 / 246

第12講 如何做決策 / 250
決策等于選擇嗎 / 251
霍布森選擇效應 / 252
需求C：新的可能性 / 255
決策是一種判斷 / 257
機會成本 / 260
產品經理的決策 / 263

個階段：需求實現(xiàn)者 / 265
決策的目標 / 266
權力的兩把鎖 / 268
可信度驗證模型 / 270
目標：成為需求提出者 / 272
你害怕犯錯嗎 / 274
錯誤是寶貴的財富 / 276