組織診斷：企業(yè)健康的衡量方法、模型與實(shí)踐

第一章　如何衡量組織健康？
如何衡量組織健康？這不僅是要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴所面對的問題，也是初創(chuàng)企業(yè)、中小企業(yè)所直面的問題，而且還是那些已經(jīng)存續(xù)千年以上的各類組織所面臨的問題。本章從組織的診斷視角開始，讓各類組織去觸碰組織健康，同時(shí)也讓各類組織了解應(yīng)該用什么維度來衡量組織健康。
第一節(jié)　百年看企業(yè)，千年看組織 / 003
第二節(jié)　如何從診斷視角分析組織 / 005
第三節(jié)　要做“102年企業(yè)”的阿里巴巴如何確保組織健康發(fā)展 / 012
第四節(jié)　中小企業(yè)組織健康發(fā)展邏輯 / 024
第五節(jié)　大型組織四大管理規(guī)律和七大診斷方向 / 037
第二章　全面剖析組織診斷
組織診斷是通過企業(yè)經(jīng)營的表象問題找出組織面臨的核心問題的過程，它是組織發(fā)展工作的關(guān)鍵一環(huán)。一般來說，組織診斷的方法、流程和模型越系統(tǒng)，后續(xù)的組織變革和組織干預(yù)工作就會(huì)越精準(zhǔn)。
第一節(jié)　庖丁解牛還是盲人摸象？ / 059
第二節(jié)　如何衡量事物的價(jià)值 / 064
第三節(jié)　組織診斷的本質(zhì) / 068
第四節(jié)　組織診斷執(zhí)行過程中的5個(gè)重點(diǎn) / 082
第三章　組織診斷的四大流行工具
對于組織內(nèi)部或者外部問題，發(fā)現(xiàn)了問題卻不知道更深層次的原因是什么，好比一個(gè)人知道哪里疼痛，卻不知道是由什么引起的。以為通過一次培訓(xùn)或者團(tuán)建就能解決問題，不會(huì)深究問題的根源，這種方式治標(biāo)不治本。因此就要有一定的組織診斷模型，運(yùn)用診斷工具綜合而全面地解決企業(yè)問題。
第一節(jié)　組織能力楊三角 / 099
第二節(jié)　六個(gè)盒子 / 107
第三節(jié)　麥肯錫7S模型 / 116
第四節(jié)　BLM模型 / 135
第四章　設(shè)計(jì)組織診斷問卷調(diào)研
問卷調(diào)研是挖掘組織癥結(jié)所在的基本方式，從研究方式來說可分為描述性研究及分析性研究兩大類。很多管理學(xué)家在孕育新理論、新模型的時(shí)候，都采用問卷調(diào)研的方式。問卷調(diào)研在組織診斷過程中還肩負(fù)著對組織從定性認(rèn)知過渡到定量認(rèn)知的責(zé)任。
第一節(jié)　組織診斷調(diào)研的9個(gè)數(shù)據(jù)思維和數(shù)據(jù)導(dǎo)向的13項(xiàng)問題 / 145
第二節(jié)　組織診斷問卷設(shè)計(jì) / 163
第三節(jié)　組織問卷的有效性 / 173
第四節(jié)　數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與最終呈現(xiàn) / 180
第五節(jié)　組織訪談方法與技巧 / 191
第五章　組織匯報(bào)線診斷
組織架構(gòu)圖中有這樣一條線：從組織高層延伸到基層的持續(xù)的職權(quán)匯報(bào)線。它規(guī)范了誰向誰報(bào)告工作，幫助大家回答“我接受誰的任務(wù)”，或者“我對誰負(fù)責(zé)”這類問題。但是很多時(shí)候，企業(yè)忽視了對匯報(bào)線的診斷。匯報(bào)不清影響了組織中上下級(jí)之間的溝通。匯報(bào)工作不順暢給管理帶來混亂，破壞組織氛圍，減少員工之間的信任。
第一節(jié)　組織匯報(bào)線的3個(gè)主要問題 / 207
第二節(jié)　組織匯報(bào)線問題的兩大解決思路 / 213
第三節(jié)　診斷組織間縱向上下關(guān)系 / 223
第四節(jié)　組織匯報(bào)線診斷方法：職能管理控制線 / 235
第五節(jié)　診斷集團(tuán)人力資源管控問題 / 240
第六章　組織生命周期診斷
“朝菌不知晦朔，蟪蛄不知春秋，此小年也?！瞎庞写蟠徽?，以八千歲為春，八千歲為秋，此大年也。”組織與《逍遙游》中描述的一樣，也有著生命演變規(guī)律。很多小企業(yè)想做大，很多大企業(yè)又想做小，如果不能有效識(shí)別組織發(fā)展的規(guī)律，不理解組織發(fā)展周期，不診斷各組織周期的特征，就很難讓大象起舞、讓小船變大艦。
第一節(jié)　企業(yè)組織生命周期階段特征 / 251
第二節(jié)　創(chuàng)業(yè)階段的團(tuán)隊(duì)診斷要點(diǎn) / 262
第三節(jié)　成長階段的業(yè)務(wù)診斷要點(diǎn) / 272
第四節(jié)　成熟階段的文化診斷要點(diǎn) / 286
第五節(jié)　衰退階段企業(yè)組織的診斷要點(diǎn) / 294
第七章　組織行為診斷
1924年到1932年，在美國芝加哥城外的霍桑工廠進(jìn)行了一個(gè)長達(dá)8年的著名實(shí)驗(yàn)?；羯?shí)驗(yàn)的進(jìn)行與結(jié)論是組織行為學(xué)在研究方法上的一次重大突破。這個(gè)實(shí)驗(yàn)讓管理者清晰地認(rèn)識(shí)到，管理方法能改變員工態(tài)度和提高產(chǎn)量。這種實(shí)驗(yàn)式診斷方法在組織行為學(xué)中得以固化并傳承下來。
第一節(jié)　關(guān)于“組織行為學(xué)”書籍的核心 / 305
第二節(jié)　組織行為4個(gè)常用的診斷變量 / 308
第三節(jié)　治理結(jié)構(gòu)診斷 / 318
第四節(jié)　組織中五大行為診斷詳解 / 329
第八章　組織職能診斷
如果把組織比喻成一座建筑物的話，關(guān)鍵職能就好比是高大建筑中承受最大壓力的構(gòu)件。因此，任何一家成效卓著的組織，都把職能配置和設(shè)計(jì)放在組織架構(gòu)中的重要位置。進(jìn)而說明，即使是已經(jīng)建了好多年的高樓大廈，依然要進(jìn)行組織職能診斷和分析，重新摸清各項(xiàng)基本職能和關(guān)鍵職能，明確各項(xiàng)職能定位，讓建筑更加堅(jiān)固。
第一節(jié)　組織職能診斷4個(gè)維度 / 343
第二節(jié)　關(guān)鍵職能診斷 / 353
第三節(jié)　繪制組織架構(gòu)及各部門職能診斷 / 359
第四節(jié)　人力資源部門職能發(fā)展 / 374
第五節(jié)　人力資源部組織職能診斷 / 387