人才梯隊建設與人才培養(yǎng)

第 1章 人才梯隊建設基本認識 // 1
1．1 人才梯隊建設實施 // 2
1．1．1 人才梯隊建設基本原則 // 2
1．1．2 人才梯隊建設組織機構(gòu) // 3
1．1．3 人才梯隊建設各方職責 // 4
1．2 人才梯隊建設實施邏輯 // 6
1．2．1 人力資源規(guī)劃 // 6
1．2．2 人才盤點實施 // 8
1．2．3 職業(yè)發(fā)展和轉(zhuǎn)換 // 10
1．2．4 個人發(fā)展計劃 // 12
1．2．5 接班計劃實施 // 14
第 2 章 人才質(zhì)量盤點 // 19
2．1 人才質(zhì)量盤點方法 // 20
2．1．1 人才質(zhì)量盤點的3大維度 // 20
2．1．2 人才質(zhì)量盤點的3類方法 // 21
2．1．3 人才質(zhì)量盤點的3種分析 // 22
2．2 單維度人才質(zhì)量盤點 // 26
2．2．1 人才態(tài)度結(jié)構(gòu)盤點 // 26
2．2．2 人才能力結(jié)構(gòu)盤點 // 27
2．2．3 人才績效結(jié)構(gòu)盤點 // 28
2．3 雙維度人才質(zhì)量盤點 // 29
2．3．1 態(tài)度-能力二維盤點 // 29
2．3．2 績效-能力二維盤點 // 30
2．3．3 態(tài)度-績效二維盤點 // 31
2．3．4 戰(zhàn)略-稀缺二維盤點 // 33
2．3．5 貢獻-敬業(yè)二維盤點 // 34
2．3．6 智商-情商二維盤點 // 36
2．3．7 重要-難易二維盤點 // 37
2．4 三維度人才質(zhì)量盤點 // 37
第 3章 人才數(shù)量盤點 // 53
3．1 人力資源規(guī)劃 // 54
3．1．1 人力資源需求計劃 // 54
3．1．2 人力資源成長規(guī)劃 // 56
3．2 招聘情況分析 // 58
3．2．1 人才招聘計劃編制 // 58
3．2．2 人才招聘結(jié)果盤點 // 59
3．2．3 人才招聘來源盤點 // 60
3．3 人力資源結(jié)構(gòu)盤點 // 61
3．3．1 身份結(jié)構(gòu)盤點 // 61
3．3．2 職務結(jié)構(gòu)盤點 // 62
3．3．3 年齡結(jié)構(gòu)盤點 // 64
3．3．4 司齡結(jié)構(gòu)盤點 // 65
3．3．5 學歷結(jié)構(gòu)盤點 // 67
3．4 人力資源離職盤點 // 68
3．4．1 在職時間盤點 // 68
3．4．2 行業(yè)屬性盤點 // 70
3．4．3 職務類別盤點 // 71
3．4．4 離職身份盤點 // 72
3．4．5 年齡屬性盤點 // 73
3．4．6 學歷屬性盤點 // 74
第 4 章 班人甄選與培養(yǎng) // 77
4．1 接班人識別 // 78
4．1．1 公司接班人的5大類型 // 78
4．1．2 高潛力人才的5大特質(zhì) // 79
4．1．3 高潛力人才的發(fā)現(xiàn)方法 // 80
4．2 接班人選拔測評 // 81
4．2．1 甄選培養(yǎng)程序 // 81
4．2．2 工作訪談測評 // 82
4．2．3 觀察分析測評 // 84
4．2．4 筆試問卷測評 // 84
4．2．5 智力水平測評 // 85
4．3 接班人培養(yǎng) // 86
4．3．1 接班人培養(yǎng)方式 // 86
4．3．2 接班人學習卡片 // 88
4．3．3 接班人成長卡片 // 90
4．3．4 接班人工作流程 // 92
4．4 【實戰(zhàn)案例】阿里巴巴干部選拔與培養(yǎng) // 94
4．4．1 干部選拔要求 // 94
4．4．2 干部能力要求 // 97
4．4．3 干部培養(yǎng)方法 // 98
4．4．4 管理三板斧：揪頭發(fā) // 100
4．4．5 管理三板斧：照鏡子 // 102
4．4．6 管理三板斧：聞味道 // 103
4．5 【實戰(zhàn)案例】某上市公司后備干部選拔與培養(yǎng) // 104
4．5．1 后備干部選拔方法 // 104
4．5．2 后備干部任職資格 // 106
4．5．3 后備干部培養(yǎng)流程 // 110
4．5．4 后備干部培養(yǎng)內(nèi)容 // 112
4．5．5 后備干部離職面談 // 114
第 5章 師制設計與實施 // 121
5．1 導師制的實施 // 122
5．1．1 導師制的實施原理 // 122
5．1．2 導師制的實施流程 // 123
5．1．3 導師徒弟權(quán)責劃分 // 124
5．2 導師制的保障 // 125
5．2．1 導師制有效運行邏輯 // 125
5．2．2 承諾一致性原理應用 // 127
5．2．3 導師制評估的3個層面 // 128
5．3 導師的選拔與培養(yǎng) // 129
5．3．1 導師的選拔標準 // 129
5．3．2 導師的教導原則 // 130
5．3．3 導師的技能培養(yǎng) // 132
5．3．4　內(nèi)訓師的獲取方法 // 132
5．3．5 內(nèi)訓師的開發(fā)步驟 // 133
第 6 章 班人考核與評價 // 141
6．1 接班人考核方法 // 142
6．1．1 接班人考核形式 // 142
6．1．2 接班人考核內(nèi)容 // 143
6．1．3 接班人的晉升和淘汰 // 145
6．2 接班人評價方法 // 147
6．2．1 關(guān)鍵事件法 // 147
6．2．2 行為錨定法 // 150
6．2．3 行為觀察法 // 153
6．2．4 加權(quán)選擇法 // 156
6．2．5 強制排序法 // 158
6．2．6 強制分布法 // 159
6．2．7 360 度評估法 // 162
6．3 接班人輔導方法 // 163
6．3．1 接班人輔導的4步程序 // 163
6．3．2 接班人輔導的5類人群 // 164
6．3．3 接班人輔導的6個步驟 // 167
第 7章 班人發(fā)展與保留 // 177
7．1 接班人職業(yè)發(fā)展 // 178
7．1．1 接班人職業(yè)發(fā)展通道 // 178
7．1．2 接班人職業(yè)生涯規(guī)劃 // 179
7．1．3 接班人能力開發(fā) // 181
7．2 接班人保留 // 184
7．2．1 接班人保留的生態(tài)系統(tǒng) // 184
7．2．2 接班人保留的2個維度 // 185
7．2．3 接班人保留的4個環(huán)節(jié) // 186
7．2．4 接班人離職面談方法 // 187
7．3 接班人訪談 // 188
7．3．1 接班人訪談方法 // 188
7．3．2 接班人訪談流程 // 189
7．3．3 接班人訪談總結(jié) // 191
7．4 【實戰(zhàn)案例】阿里巴巴的員工福利 // 192
7．4．1 生活保障：衣食不愁，婚育無憂 // 192
7．4．2 財富保障：住房支持，公益互助 // 193
7．4．3 健康保障：健康關(guān)懷，就醫(yī)協(xié)助 // 194
第 8 章 員工培養(yǎng)與輪崗 // 199
8．1 新員工培養(yǎng)方法 // 200
8．1．1 新員工接待流程 // 200
8．1．2 新員工出現(xiàn)錯誤的應對方法 // 201
8．1．3 新員工常見問題答疑 // 203
8．1．4 新員工定向培養(yǎng)計劃 // 203
8．2 內(nèi)部輪崗方法 // 204
8．2．1 員工輪崗安排 // 204
8．2．2 輪崗流程表單 // 206
8．2．3 輪崗成長階段 // 208
8．2．4 輪崗能力培養(yǎng) // 209
8．2．5 輪崗溝通準備 // 210
8．2．6 輪崗工作交接 // 211
8．2．7 內(nèi)部兼職機制 // 212
8．2．8 輪崗法律風險 // 213
第 9章 度培訓計劃設計 // 221
9．1 基于人才培養(yǎng)的年度培訓計劃 // 222
9．1．1 培訓計劃流程 // 222
9．1．2 后備人才儲備 // 223
9．1．3 能力補充計劃 // 224
9．1．4 培訓計劃制訂 // 224
9．2　基于績效提升的年度培訓計劃 // 225
9．2．1 培訓計劃流程 // 226
9．2．2 績效提升步驟 // 227
9．2．3 績效提升注意事項 // 229
9．2．4 解決績效問題 // 231
9．3 基于培訓體系建設的年度培訓計劃 // 232
9．3．1 培訓計劃流程 // 232
9．3．2 培訓體系全貌 // 234
9．3．3 培訓體系特質(zhì) // 235
9．3．4 培訓體系建設 // 237
9．4 【實戰(zhàn)案例】某上市公司年度培訓計劃的制訂 // 239
9．4．1 培訓需求調(diào)研 // 240
9．4．2 培訓項目規(guī)劃 // 243
9．4．3 培訓資源匹配 // 247