認識管理

推薦序一（邵明路）
推薦序二（趙曙明）
前言　管理職業(yè)與管理承諾
第1章　導論：管理和管理者 / 1
管理是什么 / 2
管理者的傳統(tǒng)定義 / 5
管理者的新定義 / 7
管理者做什么 / 9
管理者的資源：人 / 11
管理：實踐而非科學 / 12
管理的起源及歷史 / 15
大型組織的興起 / 17
第一波管理熱潮 / 20
20世紀二三十年代的工作 / 21
第一部分　　工商企業(yè)的績效
第2章　管理的維度 / 27
宗旨和使命 / 28
有成效的工作與有成就的員工 / 30
社會影響和社會責任 / 31
最重要的任務是什么 / 33
時間維度 / 33
行政與企業(yè)家精神 / 35
第3章　西爾斯公司 / 39
第4章　企業(yè)是什么 / 48
企業(yè)的宗旨 / 50
企業(yè)家職能 / 51
銷售到營銷 / 52
企業(yè)：經(jīng)濟增長與發(fā)展的“器官” / 53
有效利用創(chuàng)造財富的資源 / 55
利潤的功能 / 58
第5章　企業(yè)的宗旨和使命 / 62
決策出自各級管理者 / 63
“業(yè)務是什么”—并非顯而易見 / 64
異議的必要性 / 66
方法而非意見 / 66
誰是消費者（客戶） / 67
對消費者（客戶）的價值是什么 / 70
何時思考“業(yè)務是什么” / 73
“業(yè)務將是什么” / 75
尚未滿足的消費者需求 / 77
“業(yè)務應該是什么” / 78
需要有計劃地拋棄 / 79
第6章　目標的力量與宗旨：瑪莎百貨公司的案例 / 82
企業(yè)的使命：社會革命 / 83
瑪莎百貨公司的經(jīng)驗 / 87
工作和安排的基礎 / 88
使用目標的方式 / 89
第7章　戰(zhàn)略、目標、優(yōu)先事項、工作安排 / 92
集中經(jīng)營決策 / 93
市場地位決策 / 94
創(chuàng)新的目標 / 96
資源：供給、使用及生產(chǎn)率 / 97
生產(chǎn)率：檢驗管理能力的首要標準 / 100
貢獻價值 / 101
社會責任 / 102
利潤：一種需要和限制條件 / 103
日本的案例 / 104
如何衡量利潤率 / 106
有關通貨膨脹的說明 / 107
利潤率：一個限制條件 / 108
目標的平衡 / 108
預算的作用 / 109
確定優(yōu)先事項 / 110
從目標到行動 / 111
第8章　戰(zhàn)略規(guī)劃：企業(yè)家技能 / 113
戰(zhàn)略規(guī)劃不是什么 / 115
戰(zhàn)略規(guī)劃是什么 / 118
拋棄過去 / 118
必須從事什么新業(yè)務？何時著手 / 119
一切都要具體化為工作 / 121
第二部分　　服務機構(gòu)的績效
第9章　多機構(gòu)社會 / 127
企業(yè)中的服務部門 / 127
服務機構(gòu)得到有效管理了嗎 / 129
服務機構(gòu)可管理嗎 / 130
例外的重要性 / 130
提高服務機構(gòu)的績效 / 131
第10章　服務機構(gòu)績效不佳的原因 / 134
企業(yè)化管理 / 134
優(yōu)秀的人才 / 135
目標明確化 / 136
被預算誤導 / 137
效率是罪過 / 139
目標的混亂 / 139
賺取與應得 / 142
第11章　若干例外及經(jīng)驗教訓 / 145
美國電話電報公司 / 145
美國的現(xiàn)代大學 / 147
田納西河流域管理局 / 149
市場方法與“社會主義競爭” / 150
市場方法的局限性 / 152
公共政策方法的局限性 / 153
第12章　服務機構(gòu)的績效管理 / 155
三種服務機構(gòu) / 157
機構(gòu)的特定需求 / 157
服務機構(gòu)的“社會主義競爭” / 159
治理機構(gòu) / 161
第三部分　　有成效的工作和有成就的員工
第13章　新現(xiàn)實 / 167
劇變的工作和員工 / 168
體力勞動者的危機 / 169
工會面臨的危機 / 170
工會與知識工作者 / 171
管理知識工作者 / 173
細分勞動力的類別 / 175
新一代員工的影響 / 176
第14章　工作、做工與員工 / 179
分析、綜合與控制 / 181
做工的五個維度 / 182
機械設計、人性化設計與生理維度 / 182
作為詛咒或祝福的工作：心理維度 / 183
社會聯(lián)系和社區(qū)紐帶：社會維度 / 185
工資基金和資本基金：經(jīng)濟維度 / 186
作為生計的工資和作為成本的工資 / 188
組織的固有維度：做工的權(quán)力維度 / 189
第六個維度：經(jīng)濟權(quán)力 / 190
主導維度的謬誤 / 192
第15章　使工作富有成效：工作和過程 / 196
四點要求 / 197
工作分析 / 198
生產(chǎn)原則 / 200
獨特產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng) / 203
大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng) / 204
連續(xù)生產(chǎn)系統(tǒng) / 209
每種生產(chǎn)原則的要求和特點 / 210
每種系統(tǒng)對管理的要求 / 213
第16章　使工作富有成效：核查與工具 / 217
常規(guī)與例外 / 219
常規(guī)的模式 / 221
工作和工具 / 223
機械化和自動化 / 225
超越體力工作 / 227
第17章　做工與員工：理論和實踐 / 232
X理論和Y理論 / 232
馬斯洛的批判 / 233
當前的新現(xiàn)實 / 235
大棒與小棍子 / 236
胡蘿卜的濫用 / 237
毒副作用顯現(xiàn) / 239
管理者或主人 / 240
開明心理專制 / 241
第18章　從人事管理到對人的領導 / 246
創(chuàng)造力的謬論 / 247
掌握反饋信息 / 247
持續(xù)學習 / 248
計劃與執(zhí)行 / 249
權(quán)威明確化 / 250
對崗位和工作團隊的責任 / 250
流水裝配線與工作豐富化 / 251
新一代員工 / 253
前工業(yè)群體 / 254
知識工作者 / 255
監(jiān)工變助理 / 256
由員工負責工作社區(qū) / 257
員工需要領導機會 / 258
工作保障與收入穩(wěn)定 / 258
真實流動性 / 259
需求：有組織地安置 / 260
利潤、生產(chǎn)率與福利 / 261
合理的福利 / 263
對人的領導 / 265
人事管理 / 267
人是資源 / 268
人員配置 / 269
第四部分　　社會影響和社會責任
第19章　社會影響和社會問題 / 275
原因何在 / 277
對政府不抱幻想 / 278
新興的領導群體 / 278
社會責任的內(nèi)涵 / 279
為社會影響負責 / 280
識別社會影響 / 282
處理社會影響 / 284
監(jiān)管的必要性 / 285
需要權(quán)衡利弊 / 285
社會問題變商機 / 287
社會的“退行性疾病” / 289
第20章　社會責任的限度 / 292
能力的限度 / 294
權(quán)力的限度 / 295
拒絕的時刻 / 298
第21章　企業(yè)與政府 / 300
傳統(tǒng)典范 / 301
典范與現(xiàn)實 / 304
新問題 / 305
指導方針 / 308
跨國公司 / 310
第22章　責任倫理 / 313
領導群體而非領導人 / 314
首先不要造成傷害 / 315
薪酬與經(jīng)濟不平等 / 317
“黃金腳銬”的危險 / 319
關于利潤動機的言辭 / 320
第五部分　　管理工作和管理崗位
第23章　為什么需要管理者 / 325
福特汽車公司的興衰 / 326
通用汽車公司：反向檢驗 / 327
福特汽車公司的經(jīng)驗教訓 / 328
作為一種“相變”的管理 / 330
第24章　管理崗位的設計與內(nèi)容 / 332
常見的設計錯誤 / 333
崗位結(jié)構(gòu)與個性 / 338
管理關系的幅度 / 339
定義管理崗位 / 341
管理者的權(quán)力 / 343
管理者、上下級、組織 / 344
第25章　管理發(fā)展與管理者開發(fā) / 347
為什么需要管理發(fā)展 / 348
為什么需要管理者開發(fā) / 348
管理發(fā)展不是什么 / 350
發(fā)展（開發(fā)）的兩個維度 / 352
第26章　目標管理與自我控制 / 357
專業(yè)工作的誤導 / 358
上級領導的誤導 / 359
層級隔閡的誤導 / 360
薪酬結(jié)構(gòu)的誤導 / 361
管理者的目標 / 362
運動式管理造成的后果 / 364
設立目標的主體及方式 / 365
通過評估進行自我控制 / 367
自我控制和績效標準 / 368
管理哲學 / 369
第27章　中層管理到知識組織 / 371
短暫的必要矯正 / 373
人浮于事的危險 / 374
具體的增長領域 / 375
對決策的影響 / 376
重組為知識組織 / 378
決策權(quán)的明確化 / 378
對最高管理層的要求 / 379
第28章　績效精神 / 383
絕不得過且過 / 384
重視“良心”決策 / 387
以機會為中心 / 388
組織的控制：人員決策 / 389
試金石：誠實正直 / 390
第六部分　　管理技能
第29章　有效決策 / 397
日本式?jīng)Q策 / 397
決策始于觀點 / 402
異議與替代選擇 / 403
避免“自以為是” / 405
決策的必要性 / 406
決策落實到人 / 407
妥協(xié)的限度 / 409
反饋執(zhí)行情況 / 410
第30章　管理溝通 / 413
我們已經(jīng)學到的知識 / 414
下行溝通無效的原因 / 419
實現(xiàn)有效溝通的舉措 / 421
第31章　核查、控制與管理 / 424
核查的主要特性 / 425
核查的具體規(guī)范 / 428
核查跟隨戰(zhàn)略 / 429
組織的最終控制 / 434
第32章　管理者與預算 / 436
預算作為管理工具 / 437
采用零基預算 / 438
三種成本類型 / 439
生命周期預算 / 440
經(jīng)營預算和機會預算 / 441
人力資源預算 / 442
預算與控制 / 444
應用甘特圖 / 445
利用預算評估績效 / 448
第33章　管理者與管理科學 / 450
承諾與實際績效 / 451
績效不佳的原因 / 452
試圖最小化風險 / 456
富有成效的關鍵 / 457
第七部分　　管理組織
第34章　結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 / 465
以往的最終答案 / 466
傳統(tǒng)假設與當前的需求 / 467
我們已經(jīng)學會的 / 469
三種類型的工作 / 471
需要忘卻的爭論 / 471
組織的構(gòu)成要件 / 474
關鍵業(yè)務 / 474
貢獻分析 / 476
“良心”業(yè)務 / 478
顧問和教學業(yè)務 / 479
信息的兩個維度 / 481
后勤業(yè)務 / 482
決策分析 / 483
關系分析 / 485
組織病癥 / 486
“組織炎癥” / 488
第35章　以任務和工作為中心的設計 / 491
基本規(guī)范要求 / 491
滿足上述規(guī)范 / 494
三種組織方式 / 494
職能制的優(yōu)勢和劣勢 / 496
適用職能制的工作 / 497
采用職能制的組織 / 498
團隊制的特征 / 499
團隊制的要求 / 500
團隊制的優(yōu)勢和劣勢 / 501
適用團隊制的工作 / 502
團隊制與知識組織 / 502
第36章　以成果為中心的設計和以關系為中心的設計 / 506
聯(lián)邦分權(quán)制的特征 / 506
聯(lián)邦分權(quán)制的優(yōu)勢 / 508
聯(lián)邦分權(quán)制的要求 / 510
對規(guī)模的要求 / 511
太小是多小 / 513
“事業(yè)部”是什么 / 514
模擬分權(quán)制的特征 / 515
模擬分權(quán)制的問題 / 518
采用模擬分權(quán)制的規(guī)則 / 519
系統(tǒng)制的特征 / 520
系統(tǒng)制的困難和問題 / 523
第37章　創(chuàng)新型組織 / 527
創(chuàng)新的案例 / 530
創(chuàng)新的含義 / 532
創(chuàng)新的動力 / 532
創(chuàng)新的戰(zhàn)略 / 535
衡量和預算 / 537
失敗的風險 / 539
創(chuàng)新的態(tài)度 / 540
創(chuàng)新的結(jié)構(gòu) / 543
創(chuàng)新“事業(yè)部” / 544
第38章　最高管理層與董事會 / 548
最高管理層的任務 / 548
是否參與具體“運營” / 550
最高管理任務的特征 / 552
最高管理層的結(jié)構(gòu) / 554
最高管理團隊合作 / 557
為最高管理層服務 / 559
董事會衰落的原因 / 561
最高管理層需要有效的董事會 / 563
董事會的三項功能 / 564
企業(yè)的需求 / 567
董事會成員的資格 / 567
第39章　管理組織的結(jié)論 / 571
簡化的需要 / 573
結(jié)論　未來的管理者 / 575
參考文獻 / 579
術(shù)語表
贊譽