復(fù)盤網(wǎng)飛：從一個(gè)點(diǎn)子到商業(yè)傳奇

推薦序一　精彩的故事，一樣的成功

推薦序二　創(chuàng)業(yè)圈外的人，也應(yīng)該學(xué)習(xí)網(wǎng)飛

作者按語

01 好點(diǎn)子的誕生（1997年1月：上線前15個(gè)月）

每一個(gè)好主意背后，都有著上千個(gè)壞主意。定制體育用品、個(gè)性化沖浪板，為寵物狗量身定制的狗糧……這些都是我向里德提過的想法。而網(wǎng)飛從最初的創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，也經(jīng)過了為期數(shù)月的研究、幾百小時(shí)的討論以及在一間家庭餐館里馬拉松式的持久會(huì)議。

里德：完美搭檔

網(wǎng)飛的創(chuàng)意來源

不要相信頓悟

02“那永遠(yuǎn)不會(huì)成功” （1997年春季：上線前一年）

我在背包里放了一個(gè)小本子，用來記錄我的想法。我滿腦子都是創(chuàng)意。如果你給我?guī)讉€(gè)小時(shí)的空閑時(shí)間，讓我呆在硅谷的辦公室里，只要網(wǎng)速夠快，再提供幾張白板，那我敢肯定白板筆一會(huì)兒就不夠用了。

弗洛伊德是我的舅太老爺

父親的忠告

為別人工作

面臨失業(yè)

以創(chuàng)意為生

兩位卓越的同事

那錄像帶呢？

VHS線上商店？

再遭打擊

打磨創(chuàng)意

03 測試：讓想法落地（1997年初夏：上線前10個(gè)月）

大多數(shù)商業(yè)計(jì)劃書都囊括了詳盡的上市策略，對營業(yè)收入和支出的詳細(xì)預(yù)測，以及對市場份額的樂觀預(yù)測，但在我看來，這種計(jì)劃純屬浪費(fèi)時(shí)間。從創(chuàng)業(yè)開始的那一刻起，計(jì)劃就過時(shí)了。所以，關(guān)鍵是要讓你的想法盡快和現(xiàn)實(shí)親密接觸。

逆轉(zhuǎn)：視頻光盤

郵寄DVD？

親手試驗(yàn)想法

測試成功

從零開始建庫存

最初的股權(quán)模式

人才與商業(yè)計(jì)劃書

20世紀(jì)90年代的硅谷

04 初始團(tuán)隊(duì)（1997年7月：上線前9個(gè)月）

我告訴的人越多，得到的具有價(jià)值的反饋也就越多，也越能從前人種種失敗的嘗試中汲取教訓(xùn)。與他人交流不僅有助于我完善自己的想法，通常還能讓他們也想加入進(jìn)來一起創(chuàng)業(yè)。

頭腦風(fēng)暴

萬里挑一的米奇

在硅谷收集情報(bào)

05艱難的融資（1997年秋季：上線前8個(gè)月）

年輕的企業(yè)家可以從詢問他人的看法著手，但是在別人不出所料地回答 “我喜歡這個(gè)點(diǎn)子”之后，要立馬追問一句：“你愿意投資幾千美元嗎？”，對方前后態(tài)度轉(zhuǎn)變之迅速一定能讓你大開眼界。

OPM很難

乞討錘煉了我

“這是狗屁”

硬著頭皮要錢

“親友輪”

06 A級團(tuán)隊(duì)（1997年秋冬: 上線前半年）

我堅(jiān)信，健康的創(chuàng)業(yè)文化源于創(chuàng)始人的價(jià)值觀和選擇。文化反映的是你是誰，你在做什么，它并非來自字斟句酌的使命宣言和委員會(huì)會(huì)議。你完全可以大談特談員工就是你最大的財(cái)富，講述你如何打造一流的辦公環(huán)境，但最終你還是得腳踏實(shí)地、循序漸進(jìn)地踐行你的諾言。

200萬美元入賬

把錢花在研發(fā)上

做空賺錢

打造6個(gè)基本面

07 企業(yè)文化不是說出來的（1997 年冬：上線前半年）

企業(yè)文化不是說出來的，是做出來的。我們的文化實(shí)際上是在大家共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)之上自然而然地衍生的。這就是我們的文化：精心挑選十幾個(gè)才華橫溢、富有創(chuàng)造力的人，給他們一些有趣的問題，再為他們提供解決問題的自由空間。

企業(yè)文化是做出來的

雇傭創(chuàng)新者

四個(gè)優(yōu)勢

花錢買數(shù)據(jù)庫

每周的二人世界

測試版叫“狗糧”

08 正式上線 （決戰(zhàn)時(shí)刻：1998年4月14日）

我們預(yù)期會(huì)有15到20人使用網(wǎng)站訂購DVD。我們收到了137張訂單，而且原本可能還不止這么多，因?yàn)槲覀儾恢涝诰W(wǎng)站出故障的時(shí)候有多少人曾試圖訪問。

蓄勢待發(fā)

做最壞的打算

網(wǎng)飛上線日

網(wǎng)站一整天都在崩潰

截止期限前的沖刺

超過預(yù)期6倍的訂量

09 上線后一天的日常（1998年夏季：上線后八周）

創(chuàng)業(yè)是一次孤獨(dú)的旅程，你在做一件沒人愿意相信的事情，你一次又一次地被告知：那永遠(yuǎn)不會(huì)成功。是你在對抗全世界。但事實(shí)是，光靠自己是行不通的。你需要尋求幫助，說服別人接受你的想法，讓他們也心懷如你一般的熱情。給他們戴上神奇的眼鏡，讓他們也能看到你對未來的憧憬。

早上5：00 監(jiān)測數(shù)據(jù)

早上7：30 跟蹤流量

上午9：00 結(jié)交高層

上午11：15 尋求合作與招聘

下午12：45 家庭財(cái)務(wù)危機(jī)

下午2：00 與行業(yè)領(lǐng)袖合作

下午4：00 租賃or銷售

下午5:15 家庭時(shí)光

晚上8：00 晚間工作

晚上10：00 創(chuàng)業(yè)公司版真愛

10 專注：收購風(fēng)波的啟示（1998年夏：上線兩個(gè)月后）

同時(shí)做租賃和銷售會(huì)讓我們的客戶暈頭轉(zhuǎn)向，也讓運(yùn)營變得不必要得復(fù)雜。如果我們不把公司賣給亞馬遜，那么亞馬遜一旦進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域就會(huì)將我們摧毀。我覺得我們不如干脆現(xiàn)在就退出，專注于租賃業(yè)務(wù)。

差點(diǎn)被亞馬遜收購

投公司就是跟對人

再見，太平歲月

11 公司要如何優(yōu)雅地成長（1998年9月：上線5個(gè)月后）

這就是創(chuàng)業(yè)要面臨的：一邊是大獲成功，一邊是一敗涂地，而你就在中間地帶如履薄冰。如果你做的次數(shù)足夠多，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這也只是一種生活方式而已。在這里，誰解決問題并不重要，重要的是問題得以解決。

與索尼合作：百密一疏

成功會(huì)帶來問題

成功又失敗的嘗試

12 重大的轉(zhuǎn)折：創(chuàng)始人之間（1998年秋季）

公司是一個(gè)夢想，由我來掌舵則是另一個(gè)夢想。如果公司想要成功，我就需要誠實(shí)地面對自己的局限性。我覺得自己超過了98%的企業(yè)家，但里德超過了99.9%的人。他是歷史上最偉大的企業(yè)家之一。在接下來這個(gè)階段，他可以做得比我更好。他更自信，更專注，同時(shí)也更大膽。

關(guān)于夢想

里德的坦誠

放棄首席執(zhí)行官頭銜

13 重新定義團(tuán)隊(duì)（1999年春季：上線一年后）

網(wǎng)飛的文化，至少在最初階段，并不是精心規(guī)劃的產(chǎn)物，也不是雄心勃勃的原則抑或文化宣言的結(jié)果。網(wǎng)飛的文化反映了創(chuàng)始人共同的價(jià)值觀和行為。我們是如何彼此信任、努力工作的，我們對傳統(tǒng)的企業(yè)廢話秉持零容忍的態(tài)度。

不當(dāng)領(lǐng)唱的日子

適應(yīng)新角色

企業(yè)文化是做出來的

洗牌重組

網(wǎng)飛岌岌可危

訂閱模式初見雛形

14 關(guān)鍵創(chuàng)新：訂閱與算法推薦（1999年秋季：上線一年半后）

我和里德于1998年9月達(dá)成了首席執(zhí)行官/總裁的協(xié)議。不到一年時(shí)間，訂閱計(jì)劃就上線了。在一年半的時(shí)間里，訂閱計(jì)劃是網(wǎng)飛唯一的租賃方式。與此同時(shí)，一個(gè)經(jīng)過重新設(shè)計(jì)的網(wǎng)站正在使用一種創(chuàng)新的算法與顧客互動(dòng)，這種算法能準(zhǔn)確地提供我們知道他們想看的電影……而且是我們想讓他們租借的電影。

訂閱模式

為潛力付費(fèi)

專注與放棄

數(shù)據(jù)先行

開創(chuàng)算法匹配服務(wù)

15成功的煩惱（2000年9月：上線兩年半后）

沒法上市對我們來說是一次重大的打擊。但現(xiàn)在回想起來，這可能是我們最大的運(yùn)氣之一。倘若在2000年秋季我們真的上市成功，我們就會(huì)被門戶網(wǎng)站的理念以及圍繞它所建立起來的不切實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)期所束縛住——那將會(huì)是一場災(zāi)難。

未上市之幸

互聯(lián)網(wǎng)浪潮

競爭對手百視達(dá)

硅谷精神

奇異文化

16 與百視達(dá)談判（2000年9月）

一切都在線上化。沒人能確切地知道這將如何發(fā)生，或者需要多長時(shí)間，但不可避免的是會(huì)有越來越多的百視達(dá)用戶希望——不，是堅(jiān)決要求——在網(wǎng)上進(jìn)行交易。百視達(dá)不僅在利用這一趨勢方面處于不利地位，他們甚至似乎都還沒有意識到這一趨勢的到來。

夢碎達(dá)拉斯

重振旗鼓

17危機(jī)下的盈利計(jì)劃(2000-2001年)

在后泡沫時(shí)代，我們不能成為燒錢的無底洞。我們必須達(dá)到這樣的一個(gè)節(jié)點(diǎn)：我們不僅每個(gè)月能從每個(gè)顧客那里賺到錢，而且還要有足夠的顧客數(shù)量來確保我們有能力償付經(jīng)營企業(yè)的固定成本。

泡沫危機(jī)

只關(guān)注棘手之事

裁員計(jì)劃

干掉百視達(dá)好嗎

18 上市（2002年5月：上線后49個(gè)月）

在風(fēng)險(xiǎn)投資人和公司創(chuàng)始人的詞典里，“成功”這個(gè)詞的含義并不完全相同。風(fēng)險(xiǎn)投資人總是說他們與你的使命一致，他們想要的是對公司最有利的。但他們真正想要的，其實(shí)是對他們的投資最有利的。這兩者并不總是等同的。順風(fēng)順?biāo)畷r(shí)，每個(gè)人的方向都是一致的。只有當(dāng)暴風(fēng)雨來臨時(shí)，你才突然發(fā)現(xiàn)大家的目標(biāo)其實(shí)各不相同。

明星團(tuán)隊(duì)

次日送達(dá)

將“不”變成“是”

上市前的思考

上市當(dāng)天全記錄

后記：倫道夫的成功法則

致謝

參考文獻(xiàn)