項目管理最佳實踐方法：達成全球卓越表現(xiàn)（第4版）

目 錄
第1章 理解最佳實踐 1
1．0 簡介 1
1．1 瓦錫蘭集團在業(yè)務發(fā)展項目上的效益管理 2
1．2 項目管理最佳實踐：1945―1960年 3
1．3 項目管理最佳實踐：1960―1985年 4
1．4 項目管理最佳實踐：1985―2016年 7
1．5 項目管理最佳實踐：2016年至今 11
1．6 迪拜海關(guān)的效益管理實踐 11
1．7 高級管理人員對項目管理的看法 15
1．8 最佳實踐步驟 18
1．9 第一步：定義最佳實踐 19
1．10 第二步：尋找最佳實踐 22
1．11 儀表板與計分卡 32
1．12 關(guān)鍵績效指標 36
1．13 第三步：確認最佳實踐 39
1．14 第四步：最佳實踐的等級 41
1．15 第五步：管理最佳實踐 43
1．16 第六步：重新確認最佳實踐 43
1．17 第七步：用最佳實踐做什么 44
1．18 第八步：在公司內(nèi)部交流最佳實踐 45
1．19 第九步：確保最佳實踐得到運用 47
1．20 常見的理念 47
1．21 最佳實踐庫 49
1．22 惠普：最佳實踐在行動 50
第2章 從最佳實踐到傷腦筋 54
2．0 簡介 54
2．1 傷腦筋之一：好心辦壞事 54
2．2 傷腦筋之二：企業(yè)項目管理體系方法 55
2．3 傷腦筋之三：權(quán)衡 56
2．4 傷腦筋之四：客戶滿意度 58
2．5 傷腦筋之五：響應客戶不斷變化的需求 58
2．6 傷腦筋之六：項目管理辦公室的匯報層級 59
2．7 傷腦筋之七：現(xiàn)金流的兩難抉擇 60
2．8 傷腦筋之八：項目范圍變化的兩難抉擇 61
2．9 傷腦筋之九：是否外包 61
2．10 傷腦筋之十：決定何時取消項目 62
2．11 傷腦筋之十一：如何發(fā)放項目獎勵 62
2．12 傷腦筋之十二：不健康的企業(yè)文化 63
2．13 傷腦筋之十三：政治影響 64
2．14 七宗罪引發(fā)的傷腦筋 69
2．15 一些不那么傷腦筋的問題及來源 79
2．16 項目的十大創(chuàng)傷 82
第3章 追求卓越之旅 90
3．0 簡介 90
3．1 項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃 92
3．2 通往卓越的阻礙 99
3．3 日立公司 100
3．4 RTA為卓越的項目管理提供管理支持 104
3．5 英特爾公司和“地圖日” 116
3．6 蘋果電腦和手機 116
3．7 “隧道”盡頭的光亮 116
3．8 醫(yī)療保健購買咨詢公司 118
3．9 管理假設 121
3．10 環(huán)保項目中的管理假設――世界自然基金會 122
3．11 項目治理 126
3．12 阻礙項目管理走向成熟的七大誤區(qū) 127
3．13 摩托羅拉公司 129
3．14 德州儀器公司 130
3．15 惠普公司：識別需求 132
3．16 惠普公司：旅程和障礙 134
3．17 航行服務局：按時―按預算 140
3．18 阿瓦隆電力及照明公司 147
3．19 Roadway快遞公司 148
3．20 Kombs工程公司 149
3．21 威廉斯機床公司 150
第4章 項目管理方法論 152
4．0 簡介 152
4．1 卓越的定義 152
4．2 認識制定方法論的需要 153
4．3 企業(yè)項目管理方法論 158
4．4 標準方法論的好處 162
4．5 關(guān)鍵組件 163
4．6 空中客車集團防務與航天公司：在項目生命周期中集成APQP方法論 165
4．7 項目質(zhì)量關(guān)口――確保項目成功的結(jié)構(gòu)性方法 167
4．8 空中客車集團防務與航天公司：整合多級進度 170
4．9 Técnicas Reunidas公司 172
4．10 延鋒汽車內(nèi)飾系統(tǒng)有限公司 177
4．11 索尼公司及掙值管理 179
4．12 項目管理工具及社會化項目管理 181
4．13 人工智能和項目管理 182
4．14 生命周期階段 184
4．15 擴展生命周期階段 184
4．16 丘吉爾唐斯公司 185
4．17 英德拉公司：方法論的需求 186
4．18 方法論的實施 187
4．19 實施中的重大失誤 188
4．20 克服開發(fā)和實施障礙 189
4．21 瓦錫蘭集團：認識支持工具的需求 190
4．22 通用汽車動力系統(tǒng)集團 191
4．23 愛立信電信公司 192
4．24 英德拉公司：項目收尾 194
4．25 羅克韋爾自動化公司：追求共同流程 196
4．26 宣偉涂料公司 200
4．27 惠普公司 203
4．28 空中客車防務及航天公司：項目管理中的黃金法則 205
4．29 當傳統(tǒng)方法論可能失效時 206
第5章 整合的流程 209
5．0 簡介 209
5．1 理解整合的管理流程 209
5．2 輔助項目管理流程的演進 210
5．3 蘇黎世美國保險公司 213
5．4 全面質(zhì)量管理 215
5．5 并行工程 220
5．6 風險管理 220
5．7 瓦錫蘭集團：對積極風險管理的需求 222
5．8 英德拉公司：當風險變成現(xiàn)實（問題管理） 224
5．9 風險管理的失敗 226
5．10 用風險管理定義成熟度 227
5．11 波音公司 228
5．12 變更管理 229
5．13 其他管理流程 229
第6章 文化 231
6．0 簡介 231
6．1 公司文化的創(chuàng)建 232
6．2 公司的價值觀 233
6．3 文化的類型 234
6．4 公司文化應用于工作 236
6．5 基伊埃公司與喜力公司合作：學習體驗 239
6．6 英德拉公司：構(gòu)建有凝聚力的文化 243
6．7 DFCU財務公司 246
6．8 惠普公司 260
6．9 在新興市場中進行項目管理的障礙 261
第7章 管理層的支持 268
7．0 簡介 268
7．1 高級管理人員明確的支持 268
7．2 項目發(fā)起機制 269
7．3 卓越的項目發(fā)起機制 273
7．4 項目取消標準的需要 273
7．5 惠普公司項目發(fā)起機制在行動 274
7．6 蘇黎世美國保險公司：提高相關(guān)方的參與度 275
7．7 項目治理 276
7．8 東京海上控股集團：卓越的項目治理 278
7．9 對項目經(jīng)理的授權(quán) 282
7．10 工作中的管理層支持 284
7．11 獲得一線經(jīng)理的支持 286
7．12 啟動倡導者和退出倡導者 287
第8章 培訓和教育 291
8．0 簡介 291
8．1 現(xiàn)代項目管理的培訓 291
8．2 對商業(yè)教育的需求 293
8．3 SAP：項目管理職業(yè)道路的重要性 294
8．4 蒂森克虜伯的項目集管理培訓 295
8．5 國際學習集團 297
8．6 確定培訓需求 300
8．7 選擇學員 301
8．8 項目管理培訓的基本原理 301
8．9 項目管理教育的一些變化 302
8．10 課程設計和授課 303
8．11 衡量培訓的投資回報率 305
8．12 項目管理是一種專職工作 306
8．13 競爭力模型 307
8．14 Harris集團 317
8．15 諾基亞公司：認識到項目管理的卓越價值 321
8．16 惠普公司 324
第9章 非正式的項目管理 326
9．0 簡介 326
9．1 非正式的項目管理與正式的項目管理 326
9．2 信任 328
9．3 溝通 329
9．4 合作 331
9．5 團隊工作 331
9．6 用顏色標示的狀態(tài)報告 332
9．7 危機儀表板 333
9．8 實際工作中的非正式的項目管理 335
第10章 理解最佳實踐 337
10．0 簡介 337
10．1 情景領(lǐng)導 337
10．2 沖突解決 339
10．3 實現(xiàn)卓越所需的人員配備 341
10．4 虛擬項目團隊 343
10．5 獎勵項目團隊 344
10．6 帶來優(yōu)秀行為表現(xiàn)的關(guān)鍵 347
10．7 主動與被動的項目管理 350
第11章 衡量項目管理培訓的投資回報率 354
11．0 簡介 354
11．1 項目管理的效益 355
11．2 ROI模型的發(fā)展 356
11．3 ROI模型 356
11．4 生命周期的制訂計劃階段 357
11．5 生命周期的采集數(shù)據(jù)階段 358
11．6 生命周期的分析數(shù)據(jù)階段 361
11．7 生命周期的生成報告階段 364
11．8 結(jié)論 364
第12章 項目辦公室 365
12．0 簡介 365
12．1 波音公司 367
12．2 飛利浦商業(yè)集團患者護理和監(jiān)測服務 369
12．3 日本NTT DATA集團 376
12．4 思科系統(tǒng)公司 383
12．5 丘吉爾唐斯公司：成立PMO 384
12．6 丘吉爾唐斯公司：范圍變更管理 385
12．7 項目辦公室的類型 389
12．8 惠普公司 390
12．9 星空聯(lián)盟 392
12．10 項目審計和PMO 393
12．11 項目健康度檢查 396
12．12 年度PMO大獎 398
第13章 六西格瑪和項目管理辦公室 405
13．0 簡介 405
13．1 項目管理和六西格瑪?shù)年P(guān)系 405
13．2 讓PMO參與 406
13．3 傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)的六西格瑪 407
13．4 理解六西格瑪 408
13．5 破解六西格瑪迷思 410
13．6 對評估的使用 412
13．7 項目選擇 415
13．8 典型的PMO六西格瑪項目 416
第14章 項目組合管理 418
14．0 簡介 418
14．1 諾迪亞的項目組合管理歷程 419
14．2 諾迪亞把資源管理作為投資組合管理的一部分 421
14．3 高級管理層、相關(guān)方及PMO的參與 423
14．4 項目選擇中的障礙 427
14．5 對項目的認定 427
14．6 初步評估 431
14．7 對項目進行戰(zhàn)略性選擇 432
14．8 戰(zhàn)略時機選擇 434
14．9 分析項目組合 435
14．10 實現(xiàn)期望的問題 436
14．11 羅克韋爾自動化的項目組合管理 438
14．12 世界自然基金會 439
第15章 全球卓越項目管理 443
15．0 簡介 443
15．1 IBM公司 444
15．2 花旗集團 459
15．3 微軟公司 462
15．4 德勤公司：企業(yè)項目管理 472
15．5 柯馬公司 489
15．6 Fluor公司：項目執(zhí)行的知識管理 503
15．7 西門子PLM軟件公司 513
第16章 價值驅(qū)動的項目管理 519
16．0 理解價值 519
16．1 近年來對價值的研究 520
16．2 價值與領(lǐng)導 522
第17章 兼并與收購對項目管理的影響 534
17．0 簡介 534
17．1 為成長進行規(guī)劃 534
17．2 項目管理增值鏈 535
17．3 并購前期的決策制定 537
17．4 收購與被收購 542
17．5 公司合作時的一些最佳實踐 543
17．6 整合成果 544
17．7 價值鏈戰(zhàn)略 545
17．8 失敗與重新構(gòu)建 547
第18章 敏捷和Scrum 549
18．0 簡介 549
18．1 敏捷交付 551
18．2 Scrum介紹 563
18．3 德勤公司和企業(yè)價值實現(xiàn)的敏捷方法 576
18．4 指標狂熱的風險 582
第19章 效益實現(xiàn)和價值管理 586
19．0 簡介 586
19．1 理解術(shù)語 586
19．2 重新定義項目成功 588
19．3 價值驅(qū)動項目管理 589
19．4 效益收獲 591
19．5 商業(yè)論證 591
19．6 衡量效益和價值的時間 592
19．7 投資生命周期階段 593
19．8 效益和價值的類別 597
19．9 將效益轉(zhuǎn)化為價值 600
19．10 開始現(xiàn)場項目管理 600
19．11 投資組合收益和價值 601
19．12 與戰(zhàn)略目標的一致性 602
19．13 BRM完全或部分失敗的原因 604
19．14 結(jié)論 605