優(yōu)化患者流：提升可及性、質量和安全的高級策略

第一部分 CEO視角：致力于優(yōu)化患者流
1 如何改進醫(yī)療流程并增加凈利潤：業(yè)外人士觀點
1．1 從不同視角看待流程
1．2 利用現有資源
1．3 點燃對變革的期望
1．4 聚焦于優(yōu)化患者流
2 通過運營管理降低手術需求變動性
2．1 模式轉變
2．2 行動計劃
2．3 評估做法
2．4 我們學到了什么
2．5 當下狀況如何
3 改進手術室排期的積極舉措
3．1 關注改進手術室排期
3．2 針對優(yōu)化患者流向CEO提出建議
4 利用科技和設計改進患者流
4．1 認識科學管理方法的必要性
4．2 創(chuàng)造文化變革，鼓勵臨床醫(yī)師參與
4．3 繪制患者流和設計系統(tǒng)
4．4 保持成果
第二部分 患者流機制
5 醫(yī)療服務交付過程中變動性的降低和管理
5．1 醫(yī)療服務交付過程中的變動性問題
5．2 24／7：重點關注
5．3 未來之路：醫(yī)療優(yōu)化研究所變動性管理法
5．4 變動性管理法的3個步驟
5．5 變革的好處
6 采用變動性管理法改進患者流：卓有成效的3個項目
6．1 卓有成效的3個項目
6．2 項目1 ．應用于非擇期內科住院患者入院
6．3 項目2 ．應用于手術室的手術案例
6．4 項目3 ．應用于擇期手術的住院患者流
6．5 應用原則
7 變動性管理法：工具和技術
7．1 變動性評估
7．2 患者流評估
7．3 患者流建模
7．4 系統(tǒng)流程再造的績效衡量和監(jiān)測
第三部分 實戰(zhàn)演練：案例研究
8 找準關注點，出奇制勝：減少出入院變動性。提升醫(yī)院承載量并改進患者流
8．1 找準問題，對癥下藥
8．2 緩解過度擁擠的四大關鍵干預措施
8．3 正確的干預目標及足夠的干預規(guī)模
9 新澤西州在改善患者周轉量方面的合作
9．1 協(xié)同合作
9．2 改進概念模型
9．3 項目步驟和時間軸
9．4 備選流程再造方案的組成部分
9．5 具體實施方面
9．6 領導者角色
9．7 案例研究：羅伯特·伍德巴拿巴醫(yī)療集團美門醫(yī)學中心手術緊急程度分類
9．8 案例研究：羅伯特·伍德巴拿巴醫(yī)療集團紐瓦克貝斯以色列醫(yī)學中心浪費和效率問題
9．9 總結
9．10 鳴謝
10 優(yōu)化內科住院病房規(guī)模：遠程監(jiān)護病房轉入、轉出和轉移（ADT）標準
10．1 制定遠程監(jiān)護病床轉入、轉出和轉移標準
10．2 鳴謝
11 標準化入院、出院和轉院流程，減少人為因素和臨床因素變動
11．1 蘇格蘭福斯谷王家醫(yī)院
11．2 識別問題和了解系統(tǒng)
11．3 減少變動
11．4 文化和標準變革
11．5 日間醫(yī)療調查
11．6 急診內科病房（AMU）措施
11．7 結果指標
11．8 患者流改進項目導入
11．9 鳴謝
第四部分 整個系統(tǒng)流：院外
12 急癥后期醫(yī)療流程瓶頸
12．1 什么是急癥后期醫(yī)療
12．2 采用運營管理原則減少急癥后期醫(yī)療瓶頸
12．3 管理從急性到急癥后期醫(yī)療之間流程的五大建議
12．4 解決急癥后期醫(yī)療瓶頸：是否值得
13 全力以赴：交付完整的系統(tǒng)流
13．1 “完整系統(tǒng)流”的重要性
13．2 達成完整系統(tǒng)流目標
13．3 改進完整系統(tǒng)流的框架
13．4 五大關鍵領域
13．5 團隊和組織能力