經(jīng)營型HRD：人力資源總監(jiān)7件事

一、 HR高管面臨哪些高階挑戰(zhàn) 7
1. HR高管從0到1的幾個關鍵步驟 7
2. HR高管從1到N的挑戰(zhàn) 7
3. HR高管要做好的七件事 8
二、第一件事：促進企業(yè)經(jīng)營目標達成 10
4. 以幫助業(yè)務達成目標為出發(fā)點 10
5. 人投進去之后要“冒泡” 12
6. HR高管要成為“綜合業(yè)務專家” 13
7. 善用S-GAPS模型找到工作抓手 14
8. 做好企業(yè)經(jīng)營落地的全過程管理 18
9. 設立HR戰(zhàn)略專題，聚焦HR戰(zhàn)略性貢獻 19
三、第二件事：為組織構建面對未來的能力 21
10. 從組織能力角度思考企業(yè)經(jīng)營與人才的問題 21
11. 做好組織協(xié)同，提升聯(lián)合作戰(zhàn)能力 22
12. 設立組織管理、干部管理部門或模塊 24
13. 組織調整的背后要考慮什么 25
14. 提高組織的有效效率 27
15. 促進資源的重組與流動 28
16. 建設與發(fā)展合伙制機制 29
17. 采用戰(zhàn)隊式管理，發(fā)揮兵團作戰(zhàn)優(yōu)勢 30
18. 建設具有韌性的組織與團隊 31
19. 從流量型組織走向生態(tài)型組織 33
四、 第三件事：幫助CEO做好組織內部治理 36
20. 不是靠人去保證，要用管理機制去保證 36
21. 用規(guī)則去解釋，而不要人去解釋 37
22. 預防并清除組織內的“血栓” 39
23. 企業(yè)要有理性治理的精神 42
24. 對相關利益方的掌控力度 44
25. 幫助CEO發(fā)展“戰(zhàn)略定力” 46
26. 幫助CEO做好組織治理 47
27. 你扎得最深的樹根是什么 48
28. 建立企業(yè)管理優(yōu)勢的“屋子理論” 49
五、 第四件事：有效賦能企業(yè)管理者 53
29. 管理者“不能勝任”的后果 53
30. 做好管理者及員工的價值管理 55
31. 把時間花在行動上而非數(shù)據(jù)分析上 57
32. 領導是一切的中心與源頭 58
33. 讓業(yè)務主管學會專注 59
34. 讓下屬實現(xiàn)自我領導，才是領導力的體現(xiàn) 61
35. 對標行業(yè)數(shù)據(jù)，學習行業(yè)最佳 63
36. 領導對下屬的付出，是性價比很高的事情 65
37. 從分類管控改為分類指導，明確經(jīng)營責任主體 66
38. 情緒對管理是傷害，是管理之大忌 67
39. 管理者的價值體現(xiàn) 69
40. 要把關懷與精力放在對的人身上 70
41. 管理者常見的能力缺失 72
42. 領導者應該形成什么樣的道德 73
六、 第五件事：持續(xù)激活團隊與個體 74
43. 你是要控制還是綻放 74
44. 沉淀共性化與個性化信息，打造賦能平臺 77
45. 小公司是否適合推行阿米巴模式 78
46. 善用新干部、老干部的優(yōu)勢 80
47. 有意義的失敗，無意義的成功 81
48. 如何在新的地方重獲輝煌 82
七、第六件事：持續(xù)抓好文化建設 83
49. 企業(yè)文化不聚則散，要常抓不懈 83
50. 形成自己團隊的獨特的文化 85
51. “大開大合”的管理并非正常的管理 87
52. 對組織規(guī)則與決策的敬畏 88
53. 關注你的目標，不要爭對錯 89
54. 做什么樣的事和做什么樣的人 91
55. 要讓能解決問題的人急 93
56. 用結果的進展來提振團隊信心 94
57. 管理者只是“負責人”，基于能力定發(fā)展 95
58. 要讓組織的意志得以貫徹 96
59. 陽光照不進來，細菌就會肆意滋長 99
60. 不要揮舞著價值觀的大棒橫掃一切 100
八、 第七件事：修煉卓越的領導力 101
61. 做“戰(zhàn)略引領+解決問題型”的領導 101
62. “開放、妥協(xié)、灰度”是遞進的步驟 102
63. 走好“正確的下一步” 104
64. 有溫度的理性管理 105
65. 還原與回到現(xiàn)場的能力 107
66. 善用組織決策、集體決策的力量 109
67. 當管理者找到成功的感覺 111
68. 不斷跨越角色臨界點 113