組織賦能

第一章

BATJH在OD領(lǐng)域競相角逐

　　中國這十年間，新興產(chǎn)業(yè)井噴式誕生，電商、網(wǎng)約車、在線外賣、自媒體、短視頻，都實現(xiàn)了從零到一定發(fā)展，這些改變無疑在影響著現(xiàn)代商業(yè)和未來世界的格局。在沒有先前最佳實踐的基礎(chǔ)上，巨頭們紛紛扎堆調(diào)整組織架構(gòu)以適應(yīng)新時代。一方面說明頭部企業(yè)面對新興市場環(huán)境也不得不積極自我變革應(yīng)對風險；另一方面說明頭部企業(yè)主動出擊，尋求突破，競爭式地尋求互聯(lián)網(wǎng)的下半場解決方案。

第一節(jié)　組織轉(zhuǎn)型與轉(zhuǎn)型組織 / 002

第二節(jié)　“三力模型”驅(qū)動阿里巴巴組織能量 / 008

第三節(jié)　從未來看現(xiàn)在：京東六年五次組織發(fā)展布局 / 016

第四節(jié)　“自適應(yīng)性”組織助推騰訊邁向世界 / 022

第五節(jié)　“呼喚炮火的小分隊”驅(qū)動華為業(yè)務(wù) / 029

第二章

賦能成為建構(gòu)組織的新準則

　　當下互聯(lián)網(wǎng)時代，扁平化管理備受推崇，移動互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的三項組織能力是用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷，這是時代對組織的要求。在要求的驅(qū)動下，企業(yè)要構(gòu)建配合自身特性的組織并不斷引進各種互聯(lián)網(wǎng)工具和技術(shù)為自身賦能。很多組織在經(jīng)歷前期診斷、藍圖設(shè)計、管理哲學、職能分解、職責落實、人才支持、績效牽引7個階段后構(gòu)建整體組織架構(gòu)，以便讓全員了解組織功能、明確管理思想以及加入客戶業(yè)務(wù)和需求，讓內(nèi)外部組織構(gòu)建更加創(chuàng)新、敏捷。

第一節(jié)　賦能推動企業(yè)組織發(fā)展 / 040

第二節(jié)　BV公司的組織拆分和深度剖析 / 043

第三節(jié)　OD全景圖：繪制自身的組織藍圖 / 062

第四節(jié)　組織發(fā)展歷史即建構(gòu)的歷史 / 076

第五節(jié)　組織發(fā)展歷史上的三大“組織瘦身”運動 / 084

第三章

從HR到OD的實踐

　　為了在全球化的市場環(huán)境中維持競爭力，隨著人力資源管理的焦點逐漸向構(gòu)建組織學習、技能和工作效率方面轉(zhuǎn)移，能否有效利用組織發(fā)展來幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標正在成為現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。盡管關(guān)于組織發(fā)展的定義存在許多變式，但是其基本目標都是為了通過與組織進程相關(guān)的干預(yù)措施來提升組織的工作效率和企業(yè)生產(chǎn)率，進而改善投資環(huán)境和員工滿意度。

第一節(jié)　OD構(gòu)建從重組人力資源管理開始 / 094

第二節(jié)　OD究竟在做什么？ / 098

第三節(jié)　流程干預(yù)：梳理做事的思路和脈絡(luò) / 102

第四節(jié)　OD的專業(yè)知識和技能 / 105

第四章

個體干預(yù)策略實踐

　　具挑戰(zhàn)性的、傳統(tǒng)的OD介入干預(yù)技術(shù)更重視組織中個人的發(fā)展，許多OD實踐者發(fā)現(xiàn)：以往，在將注意力集中在組織系統(tǒng)的變革時，個體發(fā)展應(yīng)被給予的關(guān)注受到了影響，現(xiàn)在是重新思考在系統(tǒng)性組織變革的同時，給予個體更多關(guān)注的時候了。個體層面的介入干預(yù)主要有以下三種，學習、訓導(dǎo)與指導(dǎo)、能力開發(fā)。無論采用什么方法，個體干預(yù)會出現(xiàn)在以下三個領(lǐng)域：工作內(nèi)容領(lǐng)域、職能領(lǐng)域與適應(yīng)性領(lǐng)域。

第一節(jié)　重組自我：訓導(dǎo)與指導(dǎo) / 114

第二節(jié)　認知自我：自我意識工具 / 119

第三節(jié)　DISC個人分析報告 / 135

第四節(jié)　卓越人才DNA解碼：勝任能力模型 / 148

第五節(jié)　DX互聯(lián)網(wǎng)公司勝任能力模型構(gòu)建 / 156

第五章

組織干預(yù)策略實踐

　　短時間迅速崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)對傳統(tǒng)競爭構(gòu)成顛覆之勢，快速響應(yīng)、迭代更新、激活組織已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)變革的方向。隨之而來的組織發(fā)展也開始貼近互聯(lián)網(wǎng)思維，網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、扁平化、平臺組織和項目制等迅速成為熱詞。

第一節(jié)　組織規(guī)模=管理層級×管理幅度 / 168

第二節(jié)　戴爾的扁平化實踐 / 175

第三節(jié)　流程干預(yù)：梳理做事的思路和脈絡(luò) / 178

第四節(jié)　授權(quán)干預(yù)：釋放個體潛力 / 180

第五節(jié)　海爾的平臺型組織變革 / 188

第六章

組織再造實踐

　　企業(yè)的競爭，是戰(zhàn)略的競爭，是人才的競爭，更是先進組織模式的競爭?！皼]有成功，只有成長”，組織能力不再造、不成長，便會走向增速放緩、盈利困難的生命周期。無論是“惶者生存”的華為，還是“永遠年輕”的海爾，他們都通過不斷變革使組織保持良好的“新陳代謝”循環(huán)能力。那么OD面臨最大問題的組織再造怎么做？

第一節(jié)　OD面臨的最大問題是組織再造 / 196

第二節(jié)　“大平臺+小團隊”模式的組織再造 / 203

第三節(jié)　海爾集團組織再造三次進階升級 / 209

第四節(jié)　組織學習魚模型在學習型組織再造應(yīng)用 / 213

第五節(jié)　聯(lián)想的“組織學習魚” / 216

第六節(jié)　組織再造賦能平安銀行 / 222

第七章

組織前瞻：設(shè)計更睿智的未來

　　為了適應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展變化的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)的組織形式也在不斷發(fā)生著新的變化。全球頂尖的領(lǐng)導(dǎo)者、最優(yōu)秀的組織都面臨著各種未知的變數(shù)以及尚未被定義的未來。組織只有適應(yīng)時代要求，不斷自我變革與創(chuàng)新，才能基業(yè)常青。而企業(yè)最難的，無疑是對時代發(fā)展趨勢的判斷。組織的開放、動態(tài)、連接、迭代等特征，指明了組織的未來。

第一節(jié)　組織發(fā)展所面臨“黑天鵝”事件 / 230

第二節(jié)　組織發(fā)展的未來 / 237

第三節(jié)　組織前瞻：區(qū)塊鏈組織長什么樣？ / 249

第四節(jié)　未來探索 / 256