OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、激活個體的實戰(zhàn)指南

定　價：￥59.90

作　者：	陳鐳著
出版社：	機械工業(yè)出版社
叢編項：
標　簽：	暫缺

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ISBN：	9787111630098	出版時間：	2019-07-01	包裝：	平裝
開本：	16開	頁數(shù)：	232	字數(shù)：

內容簡介

　　傳統(tǒng)績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發(fā)，企業(yè)目標難以實現(xiàn)，因此績效考核方式逐漸向OKR（Objectives and Key Results，目標與關鍵成果法）過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業(yè)都在學習并且相繼實施的創(chuàng)新的目標管理方法。但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在實施OKR時都會面臨一些共同問題：如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰(zhàn)性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等，這些問題如不能給予有效厘清和指導，會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。本書遵循先有清晰的公司愿景和戰(zhàn)略，再制定公司目標，再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節(jié)，內容包括目標的設置，目標的有效分解，OKR的實施，以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通，并激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區(qū)別和聯(lián)系，不同管理工具的結合使用，以及中國本土公司的OKR實戰(zhàn)案例。

作者簡介

　　和君集團業(yè)務合伙人，OKR國內首批布道者，KPA關鍵績效事件模型創(chuàng)始人，和君商學院CHO班核心講師，澳大利亞南昆士蘭大學MBA，精神分析咨詢師。擅長公司戰(zhàn)略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的咨詢和實施及人力資源各模塊的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR，涉及IT、互聯(lián)網、金融、物流、制造等不同行業(yè)。致力于OKR的宣傳和推廣，愿景：用“OKR+KPA”讓企業(yè)沒有難做的管理；使命：助力1萬多家企業(yè)運用“OKR+KPA”提升管理效率，激活員工效能，幫助企業(yè)打通任督二脈，有效解決企業(yè)目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題，提升管理效率，激發(fā)出更大的創(chuàng)造力。歷任多家上市公司人力資源總監(jiān)職位，專注于人力資源績效領域十余年，是業(yè)內知名的人力資源專家。

圖書目錄

推薦序一一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎？打破KPI僵化思維、激活個體的實戰(zhàn)指南》出版之際
推薦序二數(shù)字人才管理，驅動組織發(fā)展
推薦序三革故鼎新，與時代共舞
推薦序四引入OKR時遇到的困惑
推薦序五解決驅動企業(yè)高效運轉的關鍵問題
自序
前言 OKR在中國企業(yè)實踐的現(xiàn)狀

第1章什么樣的環(huán)境能讓OKR發(fā)揮應有的作用
1.1 組織面臨的環(huán)境，回歸OKR的初心：OKR是目標管理利器 /
1.2 OKR在實施時的挑戰(zhàn) /
1.2.1 戰(zhàn)略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 /
1.2.2 關鍵結果的可挑戰(zhàn)性不足、沒有隨進程及時更新 /
1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 /
1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操沖突 /
1.2.5 OKR如何與績效考核并行實施 /
1.3 放開被KPI固化的思想 /
1.3.1 不能將OKR當KPI用 /
1.3.2 不能以量化作為衡量結果 /
1.3.3 防止將OKR分數(shù)用于獎金分配 /
1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 /
1.4.1 執(zhí)行周跟蹤 /
1.4.2 執(zhí)行月總結 /
1.4.3 進行季度評審和員工大會 /
1.4.4 過程要溝通 /
1.5 建立系統(tǒng)性思考、全程要透明 /
1.5.1 OKR與外界變化產生聯(lián)動 /
1.5.2 部門間積極響應變化 /
1.5.3 OKR不涉及核心技術，應全程透明 /

第2章戰(zhàn)略引導的目標設置及目標分解
2.1 戰(zhàn)略目標設定 /
2.1.1 戰(zhàn)略工具的選擇 /
2.1.2 產業(yè)政策研究 /
2.1.3 宏觀政策分析 /
2.1.4 產融結合 /
2.2 從戰(zhàn)略落實到目標，需做到這幾件事 /
2.2.1 應該由一個部門全程負責，從組織目標到部門目標再到個人目標設定 /
2.2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃部與人力資源部聯(lián)合擊穿目標 /
2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 /
2.2.4 防止部門目標自行分解，導致缺失整體性和系統(tǒng)性 /
2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標，不能只有KPI /
2.3 目標分解的3種思維誤區(qū) /
2.3.1 目標分解的流程化思維 /
2.3.2 目標分解的職能化思維 /
2.3.3 目標分解的時間化思維 /
2.4 擊穿組織的目標 /
2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 /
2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 /
2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 /
2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 /
2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 /
2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯(lián) /
2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /

第3章關鍵結果的可挑戰(zhàn)性
3.1 關鍵結果同樣要有挑戰(zhàn)性 /
3.1.1 突破常規(guī) /
3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰(zhàn)系數(shù) /
3.2 緊盯目標而不是結果 /
3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 /
3.2.2 要吸引而不是追逐 /
3.3 要及時修正關鍵結果 /
3.4 關鍵結果的調整要關聯(lián) /

第4章如何用OKR激勵個體
4.1 如何讓OKR有挑戰(zhàn)性 /
4.1.1 目標設置的5項原則 /
4.1.2 平庸與卓越 /
4.1.3 通過OKR的設置激勵人 /
4.2 如何激勵個體 /
4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 /
4.2.2 做自己想要做的事情 /
4.2.3 突破自我限制 /
4.3 如何設計激勵措施 /
4.3.1 選全場的MVP /
4.3.2 樹立標桿 /
4.3.3 給予特別獎勵 /
4.3.4 用合伙人制激勵 /

第5章 OKR與績效考核的沖突
5.1 兩者在理念上的沖突 /
5.1.1 OKR不是績效工具 /
5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 /
5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 /
5.2 兩者在實踐中的沖突 /
5.2.1 如果都做有挑戰(zhàn)性的目標，基礎工作誰來盯 /
5.2.2 績效是強制性的，OKR是自動自發(fā)的 /
5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /

第6章 OKR與績效考核的并存
6.1 現(xiàn)階段的國情需要績效考核 /
6.1.1 績效文化的沉淀有助于OKR的應用 /
6.1.2 高素質的職業(yè)經理人確保OKR不離初心 /
6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 /
6.2 KPA可以讓OKR與績效考核并行 /
6.2.1 KPA為什么可以與OKR完美結合 /
6.2.2 用OKR設置可挑戰(zhàn)事件 /
6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 /
6.2.4 用KPI設置日常事務事件 /
6.2.5 兩種不同的OKR類型 /

第7章案例：北控水務集團
7.1 背景介紹 /
7.2 OKR咨詢 /
7.3 目標設定 /
7.4 各層級OKR /
7.5 OKR執(zhí)行 /
7.6 總體評價 /

附錄
附錄A OKR考核模板 /
附錄B OKR目標管理評分表 /
附錄C OKR目標設定表 /
附錄D 學習OKR進階表 /