神經(jīng)質(zhì)組織：引領(lǐng)組織變革的成功之道

目錄
推薦序 老板桌后
前 言
關(guān)于作者
引 言 從組織水平到個(gè)人水平解決問(wèn)題
第1篇
組織的問(wèn)題 //
第1章
神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格與組織運(yùn)行不良//
我們都有一些輕微神經(jīng)質(zhì)的特質(zhì)，可能是害羞、抑郁、無(wú)端恐懼或者無(wú)端懷疑等。但是，有少數(shù)人會(huì)展現(xiàn)出很多指向同一神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格的特質(zhì)，行為到了非常僵化、不恰當(dāng)?shù)牡夭?。這些人通?？雌饋?lái)不像有病，還能應(yīng)付日常生活和工作，但是，如果他們是高層管理者，那么他們的性格就會(huì)大大限制他們的工作有效性。他們的神經(jīng)質(zhì)特質(zhì)會(huì)扭曲他們對(duì)人對(duì)事的看法，強(qiáng)烈影響他們的目標(biāo)設(shè)定、決策風(fēng)格，甚至人際互動(dòng)模式。
神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格與組織 //
五個(gè)神經(jīng)質(zhì)風(fēng)格 //
破譯意符 //

第2章
共有幻想和群體過(guò)程
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影響組織文化演化的一個(gè)關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力。批判思維能力強(qiáng)、了解自我、成熟的領(lǐng)導(dǎo)者，可以防止群體退化。群體會(huì)被不良幻想控制到什么程度，主要取決于領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者對(duì)不良幻想的易感性。領(lǐng)導(dǎo)者及其追隨者的成熟度還會(huì)決定群體有多容易根據(jù)情境要求從一個(gè)共有幻想轉(zhuǎn)到另外一個(gè)共有幻想。當(dāng)群體過(guò)于堅(jiān)持某個(gè)共有幻想，哪怕它已經(jīng)過(guò)時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的運(yùn)行不良。
組織文化的基礎(chǔ) //
組織文化和動(dòng)力學(xué) //
組織文化和領(lǐng)導(dǎo)力 //

第3章
令人困惑的人際關(guān)系
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在領(lǐng)導(dǎo)背景下，鏡像移情可能有數(shù)個(gè)嚴(yán)重缺點(diǎn)。上司什么事都想居功，也不管自己是否配得上；他還想獲得所有贊美，以向各色人等證明自己的能力。他會(huì)利用人，利用完就把人丟到一邊。他有特權(quán)感，期望得到特殊對(duì)待。被人批評(píng)、遭人挫敗，他會(huì)大發(fā)雷霆。因?yàn)槿绱饲榫w化，所以非常容易改變對(duì)下屬的看法，前一刻還認(rèn)為下屬處處都好，這一刻就認(rèn)為下屬一無(wú)是處。所有這些行為模式，都會(huì)嚴(yán)重打擊士氣。下屬主意出得再好、事情做得再漂亮，也沒(méi)有任何功勞。
移情的根源和范圍 //
三類(lèi)重要移情 //
超越重復(fù) //

第4章
不良上下級(jí)互動(dòng)
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組織中經(jīng)?？梢砸?jiàn)到上司制造“雙重束縛”情境。例如，上司告訴下屬“自主行動(dòng)！”，但不給下屬任何權(quán)限。這樣做的高級(jí)經(jīng)理人往往認(rèn)為下屬是軟弱無(wú)助的，好為經(jīng)常干涉下屬的工作找理由。他們也許會(huì)說(shuō)下屬“勞累過(guò)度”、“緊張不安”或者“其實(shí)不適合干這種工作”，從來(lái)沒(méi)想過(guò)真相到底如何。還有更過(guò)分的，為了考驗(yàn)下屬，鞏固自己的控制地位，故意鼓勵(lì)下屬表達(dá)大膽的觀點(diǎn)，然后毫不留情地加以攻擊，指責(zé)下屬不忠誠(chéng)、不服從。
家庭中的不良互動(dòng) //
組織中的雙重束縛 //
束縛模式 //
代理模式 //
驅(qū)逐模式 //
如何矯正 //

第5章
生命周期危機(jī)和
個(gè)人職業(yè)滿意度
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對(duì)管理者而言，35歲到45歲是人生的一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。這個(gè)階段，工作/組織滿意度急劇降低。背后原因可能有很多，比如，生命周期研究所說(shuō)的中年危機(jī)。提出這個(gè)概念的杰奎斯發(fā)現(xiàn)富有創(chuàng)造力的人群在35歲到39歲期間的死亡率特別高。他認(rèn)為這一現(xiàn)象的原因在于，人們?cè)谶@個(gè)人生階段會(huì)意識(shí)到自己終歸是會(huì)死的。意識(shí)到自己終歸會(huì)死，可能就會(huì)抑郁。
現(xiàn)實(shí)打擊階段 //
社會(huì)化和成長(zhǎng)階段 //
中年危機(jī)階段 //
認(rèn)命階段 //
退休之前階段 //
讓工作環(huán)境與人生階段匹配起來(lái) //
第2篇
克服變革阻力 //

第6章
確認(rèn)防御機(jī)制
和阻抗來(lái)源
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組織變革會(huì)讓直接牽涉其中的人生出很多恐懼。變革往往涉及重新劃分職權(quán)，即使不是正式重新劃分，也會(huì)在事實(shí)上重新劃分。有的管理者，可能被降職，生出失落感，這些管理者必須學(xué)會(huì)處理失落感、適應(yīng)新職位。不管是結(jié)構(gòu)變革還是人事變革，都會(huì)在組織成員當(dāng)中激起各種各樣的情緒反應(yīng)?！氨桓锏舻摹钡娜思刀省皼](méi)被革掉”的人?！皼](méi)被革掉”的人，要花很長(zhǎng)時(shí)間適應(yīng)新的上司、同級(jí)和下屬。
防御型阻抗 //
次級(jí)收益型阻抗 //
超我型阻抗 //

第7章
促進(jìn)領(lǐng)悟和修通
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有時(shí)，陷入困境的個(gè)人或群體不把憤怒指向別人，而是指向自己。他或他們會(huì)不斷因?yàn)橐稽c(diǎn)兒小錯(cuò)譴責(zé)自己，同時(shí)還容易犯錯(cuò)、極其無(wú)助、非常被動(dòng)。在某些修而不通案例中，可以觀察到“獨(dú)行俠綜合征”——表現(xiàn)得就像不需要?jiǎng)e人似的。這可以看成一種保護(hù)反應(yīng)，它源自根深蒂固的想要被人照顧的愿望。既然好像沒(méi)人能指望，那就完全靠自己。獨(dú)行俠向每個(gè)人證明，他不依賴別人也完全能活得很好。這個(gè)模式還有一個(gè)變式，即用主動(dòng)、獨(dú)立姿態(tài)對(duì)抗無(wú)助感。
促進(jìn)領(lǐng)悟 //
修通過(guò)程 //
修而不通 //

第8章
診斷、治療和預(yù)防
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有的上司讓下屬苦不堪言，自己往往還不知道。碰到這樣的上司，下屬真不知道該怎么辦，不敢直接向上司抱怨，也不敢向上司的上司投訴。這樣，不良移情或互動(dòng)模式可能就會(huì)保持下去，越來(lái)越嚴(yán)重。對(duì)預(yù)防工作來(lái)說(shuō)，最好安排一個(gè)監(jiān)察員專(zhuān)門(mén)聽(tīng)取下屬的投訴。這樣，投訴就可以保持匿名。監(jiān)察員要力爭(zhēng)在事態(tài)失控之前調(diào)解好上下級(jí)矛盾。如果監(jiān)察員聽(tīng)到很多下屬抱怨同一上司，就可以建議對(duì)這個(gè)上司進(jìn)行干預(yù)。監(jiān)察員最好具有臨床背景，一般從人事部中選取。
干預(yù)前四步 //
以人為中心 //
預(yù)防性維護(hù) //

第9章
組織治療實(shí)錄：
案例研究
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父親已經(jīng)去世了，可是保羅仍然活在他的陰影下。保羅也許因?yàn)榕c父親關(guān)系不好，所以變得非常不信任別人，把權(quán)力集中在手中，“束縛”兒子，就像父親束縛他一樣。也許因?yàn)橐恢鼻诟赣H的淫威下，保羅發(fā)現(xiàn)自己很難把敵意發(fā)泄出去。盡管他偶爾會(huì)爆發(fā)一下，但是他偏愛(ài)比較間接的渠道。最初見(jiàn)到保羅時(shí)，我們非常奇怪，這樣一個(gè)充滿魅力、光芒四射的人，怎么會(huì)容忍公司那么粗暴地對(duì)待工人呢？
一家處于過(guò)渡期的公司 //
客觀的問(wèn)題 //
家庭動(dòng)力學(xué) //
診斷和預(yù)后 //
處方及實(shí)施 //
結(jié) 語(yǔ) 促進(jìn)改變——注意事項(xiàng)和建議 //
譯后感 //
注 釋 //