授權(quán)：如何激發(fā)全員領(lǐng)導力

推薦序     每個人都能發(fā)揮更多的才能和價值    史蒂芬·柯維

前言       人人都是天生的領(lǐng)導者   

                                                                                                                                                                                             第一部分   重啟

 1 | 失敗如何塑造你      

在翻車魚號上，我感受到了自己所領(lǐng)導的潛艇值日團隊所迸發(fā)出來的能量、熱情和創(chuàng)造力。

 2 | 優(yōu)化組織

在優(yōu)化組織的時候，你和團隊和眼光是放在本任期內(nèi)還是更長遠的未來？為了促成長遠的成功，我不得不忽略聚焦短期的獎賞體系。  

 3 | 臨危受命   

你的擔當意識有多強？我發(fā)現(xiàn)改革計劃中最困難的一環(huán)就是自己的勇氣和堅毅。

 4 | 挫敗時刻

你真有好奇心嗎？在之前的服役生涯中，我所表現(xiàn)出來的好奇心只不過是質(zhì)疑，絕非真正的好奇心。

 5 |自我驅(qū)動   

當”圣塔菲”號每況愈下時，船員們采取“保持低調(diào)”的處世態(tài)度。他們做任何事情的動機都是避免犯錯。他們只關(guān)注達到最低標準而忽略其他更高目標。

 6 | 他們吩咐，我照辦   

“領(lǐng)導者—追隨者”模式的后果：被動的船員、缺乏首創(chuàng)精神、永遠在等待別人、指揮官不在場情況下，長官們處于“癱瘓”狀態(tài)。我們需要改變所有的一切。                                                  

7 | 追求卓越還是避免犯錯                                                       

雖然船員們并不十分清楚究竟該如何改變，但是他們是求變的。

第二部分 掌控

 8 | 微調(diào)流程

在你的組織中，何種方式能夠最好地改變決策權(quán)體系？最后我發(fā)現(xiàn)只要你下定決心改變，這個問題將迎刃而解。

 9 | 創(chuàng)新的風險

行為舉止可以開啟思維模式，比如“三名原則”——船員需要用三個名字和拜訪者打招呼——拜訪者的名字、船員自己的名字和潛艇的名字。

10 | 信任和默契

在你的組織里，你是否上演過“拿一塊石頭給我”的橋段。在這種橋段里，對于目標的模糊理解導致時間浪費。我們需要改變它。

11 | 我計劃……   

在你的組織中，高級管理者和員工的工作積極性如何？改變我們說話的措辭方式可以顯著改善工作積極性。

12 | 你并不重要

你是否喜歡幫助人們獲得正確答案？我曾經(jīng)如此并且讓事情變得更糟糕。     

13 | 監(jiān)管體系并非都重要

花精力去優(yōu)化工作流程本身使組織更有效率，而花精力去監(jiān)管工作流程使組織更沒有效率。

14 | 將想法說出來

為了在匯報時少犯錯誤，船員們盡量少說話，這是潛艇部隊的一個通病。而我們要努力鼓勵整支團隊說出他們對于未來的所看、所想、所認為、所懷疑、所擔心、所焦慮和所希望。

15 | 外部協(xié)同

誰是組織監(jiān)管者？你怎么最大限度地發(fā)揮他們的作用？擁抱外部監(jiān)管組織幫助”圣塔菲”號掌控自己的命運。                                                         

第三部分 才能

16 | 減少錯誤

就管理組織而言，你是否對“錯誤恰好發(fā)生了”這個理由感到滿意呢？我們打破了錯誤是不可避免之神話，并提出一種減少錯誤的方法。  

17 |虛心求教

在任何事情上，伴隨著“虛心求教”的內(nèi)心想法，我對于潛艇檢查工作展現(xiàn)出冷靜，甚至是心甘情愿，這個想法可以維持我的內(nèi)心平衡和提升洞察力。

18 | 小轉(zhuǎn)變

在一個充斥著簡報的組織里，要轉(zhuǎn)變思維模式需要大量努力，但是你可以從簡單的轉(zhuǎn)變開始：比如在下一次會議之前，提前布置一些人們需要預先閱讀或思考的任務(wù)，讓他們對這些任務(wù)負起責任。

19 | 強調(diào)愿景

你是否想過這樣一種情況：人們說理解你談話的內(nèi)容，而實際上他們根本就不理解？所以，不間斷且前后一致地重復同一個信息很重要，而改變信息內(nèi)容會導致困惑和漫無目的。   

20 | 最后的調(diào)試                                                               

即使是在意外事故下，釋放決策權(quán)也會產(chǎn)生更好的結(jié)果。

第四部分 闡明

21 |晉升計劃

給予你的員工目標，讓他們自己去思考適宜的做法。

22 | 激勵常在

很多的組織在事業(yè)初期非常注重激勵，但是在之后的某個時期就莫名其妙地丟失了。請談?wù)摷?，用你的豐富經(jīng)歷去激勵員工，將激勵嵌入你的指導原則，將它們用在效率評估報告書和船員的頒獎致辭中。

23 | 指導原則  

首創(chuàng)精神、創(chuàng)新、精通的技術(shù)知識、勇氣、責任與擔當、銳意進取、誠信、授權(quán)、團隊協(xié)作、開放、及時，讓各階層充滿領(lǐng)導力。

24 | 即時認可    

當員工獲得成就時，你是否在事情過去很久，甚至員工自己都忘記此事的時候才給予認可？我們認識到，不能讓行政滯后干預員工的成就認可。

25 | 提早準備

國家需要我們提前十一天被調(diào)用，我們從容不迫地接受了國家的提前調(diào)用，因為我們已經(jīng)在執(zhí)行提前三周完成潛艇各項準備任務(wù)的計劃。

26 | 打破“盲目服從”

我的船員并不等待命令。他們只是做需要做的事情并通知合適的人。全程都是“領(lǐng)導者—領(lǐng)導者”模式。

27 | 機制匯總

我們所形成的領(lǐng)導框架主要由三部分組成：掌控、才能與闡明。我們需要讓每個人的智能、創(chuàng)造力和能量完全參與進來。

28 | 釋放優(yōu)于授權(quán)

從本質(zhì)上看，釋放與授權(quán)是不一樣的?！搬尫拧背姓J在每個人體內(nèi)與生俱來的天賦、能量和創(chuàng)造力，并且我們創(chuàng)造條件促進這些天賦地顯現(xiàn)。我們沒有權(quán)力將這些天賦轉(zhuǎn)嫁給其他人或者“授權(quán)”其他人使用這些天賦，這樣的做法恰恰是在阻止天賦的自然顯現(xiàn)。

29 | 漣漪激蕩   

“領(lǐng)導者—領(lǐng)導者”模式的實行還有兩個額外的成就。第一，前任領(lǐng)導離開”圣塔菲”號后，潛艇依舊保持優(yōu)異表現(xiàn)。第二，前任領(lǐng)導培養(yǎng)未來領(lǐng)導者的數(shù)量大幅度超出概率統(tǒng)計。                                                         

人物介紹

致謝

后記                                                      

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備注                                                                          

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