阿米巴經(jīng)營

第一章 每個員工都是主角？阿米巴經(jīng)營哲學(xué)宗旨正是如此
　　克服大企業(yè)病，人人參與經(jīng)營002
　　阿米巴經(jīng)營的三個目的006
　　實力主義VS績效主義010
　　經(jīng)營哲學(xué)：六項精進與經(jīng)營十二條014
　　延伸閱讀：日本航空公司再生重建計劃018
　　第二章 組織劃分越小越好？打造阿米巴體系沒那么簡單粗暴
　　推行阿米巴運營的路線規(guī)劃圖022
　　明確企業(yè)的四項職能和責(zé)任030
　　不遵循組織細(xì)分三原則，阿米巴無法生存035
　　阿米巴組織的五個維度與四種形態(tài)040
　　延伸閱讀：怎樣檢驗阿米巴組織的設(shè)計方案047
　　第三章 臨時工也能參與經(jīng)營？全靠阿米巴的配套措施支援
　　經(jīng)營管理部門：所有阿米巴團隊的堅實后盾052
　　單位時間核算表：讓現(xiàn)場員工掌握公司情況057
　　用阿米巴式會議盤活各個運營單位064
　　保持運營管理的透明度070
　　延伸閱讀：阿米巴經(jīng)營年度、月度計劃表和日報表074
　　第四章 部門協(xié)作靠報酬？內(nèi)部交易化解組織內(nèi)部利益沖突
　　內(nèi)部交易制：把外部市場機制引入企業(yè)內(nèi)部078
　　阿米巴之間的內(nèi)部定價方法081
　　用“實績”和“余額”來控制業(yè)務(wù)流程085
　　內(nèi)部控制的關(guān)鍵是結(jié)果反饋及評估090
　　延伸閱讀：實施內(nèi)部交易時的注意事項096
　　第五章 管理弊端發(fā)現(xiàn)晚？會計核算精準(zhǔn)及時反映公司動態(tài)
　　阿米巴經(jīng)營的“會計七原則”100
　　收入計算：分清三種收入機制106
　　經(jīng)費計算：按費用最小化原則來運作111
　　時間計算：時間是決定核算效益的重要因素115
　　延伸閱讀：阿米巴部門結(jié)算表基本模板118
　　第六章 企業(yè)家分身乏術(shù)？所有阿米巴長都是共同經(jīng)營者
　　阿米巴長：細(xì)分組織的領(lǐng)導(dǎo)人124
　　阿米巴長必須履行的職責(zé)129
　　選拔阿米巴長要注意的六個問題135
　　組建“現(xiàn)在就能戰(zhàn)斗”的團隊140
　　延伸閱讀：關(guān)于阿米巴長的趣聞逸事144
　　第七章 阿米巴團隊暮氣沉沉？可能是目標(biāo)管理操作不到位
　　調(diào)動每個員工的積極性148
　　自上而下與自下而上相結(jié)合154
　　MasterPlan：統(tǒng)籌目標(biāo)管理的總體計劃158
　　以“月度預(yù)定”來推動年度計劃162
　　延伸閱讀：京瓷企業(yè)文化建設(shè)綱要166
　　第八章 團結(jié)員工靠“大家族主義”？多元激勵成就阿米巴
　　成就感激勵：人人都是經(jīng)營者174
　　薪酬激勵：科學(xué)衡量員工創(chuàng)造的價值178
　　獎金激勵：能力導(dǎo)向+團隊導(dǎo)向+實績導(dǎo)向182
　　股權(quán)激勵：把優(yōu)秀的阿米巴長變?yōu)楣蓶|186
　　延伸閱讀：稻盛和夫的“大家族主義”190
　　第九章 推行阿米巴經(jīng)營很輕松？幾大常見誤區(qū)值得警惕
　　只學(xué)經(jīng)營技巧而忽視經(jīng)營哲學(xué)194
　　不肯把經(jīng)營權(quán)下放給基層阿米巴197
　　以為阿米巴經(jīng)營是讓老板做甩手掌柜201
　　以為阿米巴經(jīng)營只適用于單個部門204
　　延伸閱讀：支撐阿米巴經(jīng)營的11條法則207
　　第十章 阿米巴經(jīng)營徒有虛名？國內(nèi)外成功案例有話要說
　　京瓷：阿米巴經(jīng)營的先行者214
　　日本航空公司：從破產(chǎn)到脫胎換骨只用10個月217
　　荻野工業(yè)：成功躲避雷曼兄弟金融危機221
　　海爾集團：人單合一的自主經(jīng)營體224
　　延伸閱讀：阿米巴經(jīng)營用語匯總227
　　后記