樂高，玩出奇跡

　　樂高集團(tuán)所有者的兒子克伊爾德·科爾克·克里斯蒂安森在與父親爭取權(quán)力的同時(shí)為樂高創(chuàng)造了杰出業(yè)績?？艘翣柕庐吷疾恢灰杂麨槟繕?biāo)，而是懷抱著更高遠(yuǎn)的理想。當(dāng)樂高陷入生死攸關(guān)的危機(jī)時(shí)，他經(jīng)歷了一場充滿傷痛的失敗，后來不得不將重任交給年僅35歲的約恩·維格·克努斯托普。約恩·維格·克努斯托普出色完成了這項(xiàng)任務(wù)，明確了樂高為何存在？丹麥和世界的各大商業(yè)高管都想知道事情的始末。這個(gè)故事首次在本書中呈現(xiàn)。 樂高集團(tuán)一直奉行的企業(yè)格言是：“Only the best is good enough”。 從專為幼兒設(shè)計(jì)的大顆粒積木到成人可拼的積木賽車、城堡、庭院建筑，樂高的玩具覆蓋了各個(gè)年齡層，引來全球無數(shù)人的癡迷和熱愛。然而在世紀(jì)之交，這家玩具業(yè)巨頭卻瀕臨被出售的境地。 本書作者尼爾斯·隆德對樂高公司的關(guān)鍵人物進(jìn)行了數(shù)百次的采訪，得到第一手資料后整理、講述了年輕的首席執(zhí)行官約恩·克努斯托普帶領(lǐng)樂高走向復(fù)興的故事。對于樂高來說，這巨大的轉(zhuǎn)變本身就是奇跡。 危機(jī)爆發(fā) “內(nèi)憂”：管理層龐大，公司事務(wù)運(yùn)行緩慢，企業(yè)內(nèi)部自滿情緒蔓延；“外患”：90年代電子游戲興起 舉步維艱 一家公司開發(fā)核心業(yè)務(wù)之外的新業(yè)務(wù)的頻率應(yīng)該是每五年一次，而樂高顯然誤解了這一原則，他們一年做了五次。 取消“得寶”品牌，大力發(fā)展樂高樂園……樂高似乎與核心業(yè)務(wù)越來越遠(yuǎn) 浴火重生 對管理者而言重要的準(zhǔn)則是看清世界真實(shí)的面貌，不是看它過去怎么樣，也絕非你認(rèn)為它怎么樣。 一個(gè)企業(yè)做到專注、專心、專業(yè)，才能獲得重生的“靈藥” 樂高，為管理與經(jīng)營帶來啟發(fā)和靈感——愿景、革新、堅(jiān)韌可能

　　尼爾斯隆德（Niels Lunde） 政治學(xué)碩士，《博森新聞雜志》首席主編。二十多年來，他一直是丹麥商界敏銳的觀察者，擔(dān)任過丹麥雇主協(xié)會商業(yè)編輯、《貝林時(shí)報(bào)》總編兼總裁以及《政治報(bào)》商業(yè)評論家。尼爾斯·隆德撰寫了一系列與商業(yè)和管理相關(guān)的著作，其中馬士基集團(tuán)首席執(zhí)行官尼爾斯·斯邁德格·安德森的傳記《馬士基的新領(lǐng)導(dǎo)》和《百位高層——丹麥商業(yè)向?qū)А穫涫芎迷u。