項目管理實踐三法 技法：提升績效與改進過程

代序 一個實踐者的角度
第1章 決戰(zhàn)項目，舉起制勝武器 1
1.1 這是一個大變革的時代 1
1.1.1 老革命遇到了新問題 2
1.1.2 應(yīng)對快速變化的環(huán)境 3
1.2 非重復(fù)性工作決定組織的發(fā)展 7
1.2.1 非重復(fù)性工作是獲取高額利潤的重要途徑 8
1.2.2 項目是某種意義上的非重復(fù)性工作 9
1.2.3 走出“一管就死，一放就亂”的困境 15
1.3 項目是發(fā)展手段和業(yè)績來源 16
1.3.1 用項目實現(xiàn)跳躍式發(fā)展 17
1.3.2 項目是業(yè)績的來源 19
1.3.3 項目是有效整合內(nèi)外部資源的平臺 20
1.4 認清項目管理的真正價值 21
1.4.1 項目管理的價值在于沿著正確方向獲得正確結(jié)果 22
1.4.2 項目管理是組織戰(zhàn)略落地的手段 23
第2章 生命周期模型是實施項目的工具 27
2.1 生命周期模型是組織項目的工具 28
2.1.1 項目生命周期的特征 28
2.1.2 順序型生命周期 31
2.1.3 迭代型和增量型生命周期 32
2.1.4 敏捷生命周期 33
2.2 有效使用生命周期模型 34
2.2.1 基于SDLC的項目管理方法 35
2.2.2 切勿僵化地理解生命周期模型 36
2.2.3 樹立全生命周期視角，關(guān)注項目交付的持久成果 37
2.2.4 知識工具化、工具可視化是核心競爭力 38
2.3 敏捷還是傳統(tǒng)這是個問題 39
2.3.1 敏捷方法與傳統(tǒng)方法的互懟 39
2.3.2 注重實踐VS思維方式 40
2.3.3 失敗的實施歸咎于方法 41
2.3.4 指導性方法與規(guī)定性方法：無套路VS有套路 42
2.3.5 人性價值導向與流程導向：為項目選擇流程而不是相反 43
2.3.6 強調(diào)前期計劃和控制與對變化的及時響應(yīng) 44
2.4 從傳統(tǒng)到敏捷更需要思維模式轉(zhuǎn)換 45
2.4.1 經(jīng)驗知識VS經(jīng)典知識 45
2.4.2 因事設(shè)人VS因人設(shè)事 47
2.4.3 敏捷是對傳統(tǒng)的發(fā)展與完善 48
2.5 警惕生命周期模型的誤區(qū) 49
2.5.1 項目工具在國內(nèi)的困境 49
2.5.2 正規(guī)程序是效果和效率的保證 50
2.5.3 警惕“敏捷”成為不規(guī)范做項目的借口 52
第3章 項目是面向人的復(fù)雜過程 54
3.1 項目是基于業(yè)務(wù)的面向人的過程 54
3.2 識別并分析項目干系人 56
3.2.1 干系人識別的困難與挑戰(zhàn) 57
3.2.2 關(guān)鍵是要獲取干系人的期望與影響 59
3.2.3 干系人分析實踐 61
3.3 重要的項目干系人 62
3.3.1 發(fā)起人 62
3.3.2 客戶/用戶 69
3.3.3 職能經(jīng)理 70
3.3.4 跑偏的“項目經(jīng)理負責制” 71
3.4 項目干系人管理要有點策略 73
3.4.1 抓住干系人的要害 73
3.4.2 警惕項目中的“小人物” 74
3.4.3 管理客戶期望切忌急功近利 75
3.4.4 干系人管理是對中國式項目管理的挑戰(zhàn) 76
第4章 明確的目標是項目成功的基礎(chǔ) 78
4.1 分清目的、目標與手段 79
4.2 六拍、四沒、三邊、只談的狂熱項目 80
4.2.1 六拍 81
4.2.2 四沒 82
4.2.3 三邊 83
4.2.4 只談 83
4.2.5 狂熱 84
4.3 定義明確的項目目標 85
4.3.1 明確項目目標的框架：如來十掌 86
4.3.2 定義目標的工具：SMART法則 87
4.4 項目目標的挑戰(zhàn) 91
4.4.1 泛項目注定失敗 92
4.4.2 忘記項目目標是技術(shù)型項目經(jīng)理面前的一堵墻 94
4.4.3 銀彈迷信 95
第5章 需求，總有填不完的“坑” 97
5.1 需求那些煩心事兒 98
5.1.1 需求管理的常見問題 99
5.1.2 期望與需求 103
5.1.3 謹防投射效應(yīng) 104
5.1.4 展示你的“樣板房” 107
5.2 干系人期望與需求的挖掘?qū)嵺` 108
5.2.1 需求收集既是科學又是藝術(shù) 108
5.2.2 區(qū)分想要的和需要的 111
5.2.3 謹防虛假共識：阿比勒尼悖論 115
5.2.4 建立需求與措施多維矩陣 117
5.3 需求必須進行確認與跟蹤 119
5.3.1 需求是要確認的 119
5.3.2 切忌“鴕鳥心態(tài)” 120
5.3.3 讓客戶參與到項目的各個階段 121
5.3.4 使用需求跟蹤矩陣 122
第6章 成敗在項目啟動已注定 124
6.1 啟動項目是高級管理層的責任 125
6.1.1 可行性研究的困境 125
6.1.2 項目啟動的核心人物是項目發(fā)起人 127
6.1.3 項目章程是項目團隊與組織的契約 128
6.1.4 編制任務(wù)書的重點在于各干系人達成共識 130
6.2 達成項目驅(qū)動因素優(yōu)先順序的一致 134
6.2.1 項目的假設(shè)、制約與驅(qū)動因素 134
6.2.2 與客戶或發(fā)起人討論項目約束 136
6.2.3 使用業(yè)務(wù)問題識別真正的驅(qū)動因素 138
6.3 名正言順地啟動項目 139
6.3.1 定基調(diào) 139
6.3.2 找節(jié)奏 140
6.3.3 明規(guī)則 141
6.4 表明正式開始的啟動會 143
6.4.1 獲得干系人支持是啟動會的關(guān)鍵 143
6.4.2 用結(jié)構(gòu)化方法確保啟動會實效 144
第7章 項目應(yīng)該被計劃管著 146
7.1 切實地執(zhí)行務(wù)實的計劃是成功的基礎(chǔ) 146
7.1.1 沒有計劃的目標是浮云 147
7.1.2 阿蒙森團隊的南極之旅 148
7.1.3 這不是一只煙斗 150
7.2 理解計劃的價值，不做哥倫布派 152
7.2.1 計劃是應(yīng)對帕金森定律的手段 152
7.2.2 用計劃保證方向 155
7.2.3 計劃使難度提前并有效降低難度 157
7.2.4 計劃是變化的依據(jù)，為管理變更提供基礎(chǔ) 160
7.3 基于愿望的計劃必將破產(chǎn) 161
7.3.1 愿望破產(chǎn)的過程 162
7.3.2 “狼來了”和“掩耳盜鈴”從此相伴相生 162
7.3.3 會干的往往搞不過會說的 163
7.3.4 自欺欺人的激勵方法 163
7.3.5 獎勵任勞任怨卻懲罰靈活應(yīng)變 163
7.4 計劃需要跟蹤和控制 164
7.4.1 打靶原理 164
7.4.2 計劃跟蹤的作用 165
7.5 提高計劃過程的效率 166
7.5.1 項目文檔對計劃過程極重要 167
7.5.2 簽字意味著牽制 169
7.5.3 警惕“先干起來再說”的蠱惑 170
7.5.4 對有效計劃的建議 170

第8章 沒有WBS就沒有項目管理 173
8.1 范圍鏈與項目的范圍管理 173
8.1.1 項目范圍定義過程中的誤差 174
8.1.2 制定精確全面的項目范圍 175
8.1.3 不確定性錐口與需求修復(fù)代價 176
8.2 WBS是項目管理的基礎(chǔ) 177
8.2.1 WBS是面向可交付成果的分解 178
8.2.2 用WBS確保項目“做正確的事” 178
8.3 WBS是揭開項目細節(jié)的神器 179
8.3.1 創(chuàng)建WBS的原則 180
8.3.2 WBS的分解類型 181
8.3.3 創(chuàng)建WBS的步驟 183
8.3.4 確保WBS的完整性、正確性 185
8.4 WBS構(gòu)件化是組織的必要之路 185
第9章 頻繁變更是項目管理的嚴峻挑戰(zhàn) 188
9.1 項目變更在所難免 189
9.1.1 項目的價值源于變化 190
9.1.2 唯一不變的就是變化 191
9.2 讓變更受控 192
9.2.1 避免變更處于“非管理狀態(tài)” 192
9.2.2 項目生命周期中變更控制 193
9.2.3 變更管理的“九陰真經(jīng)” 193
9.3 對變更的管控是項目管理者水平的體現(xiàn) 198
9.3.1 認識變更中的矛盾 198
9.3.2 警惕范圍蔓延 199
9.3.3 “煩瑣”的“九陰真經(jīng)” 201
9.3.4 給客戶提供多個選項 202
9.3.5 “較真”第一次 203
9.3.6 利用框架效應(yīng) 205
第10章 走出項目進度管控的尷尬 209
10.1 找到項目進度的節(jié)奏感 210
10.1.1 定義項目的活動和里程碑 211
10.1.2 里程碑完成率是過程控制的重要手段 212
10.2 讓進度估算走向科學 213
10.2.1 一個“精確”項目時間的誕生 213
10.2.2 確定型估算 214
10.2.3 不確定型估算 217
10.3 進度計劃與網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 220
10.3.1 關(guān)鍵路徑法 220
10.3.2 使用并行工程提升項目效率 223
10.3.3 不確定性對進度的影響 225
10.4 資源約束和組織因素對進度的影響 227
10.4.1 “牛人”爭奪戰(zhàn) 228
10.4.2 資源均衡策略 231
10.4.3 組織和政治因素對項目進度的影響 233
10.5 控制項目進度最佳實踐 236
10.5.1 5分鐘站立會議 237
10.5.2 任務(wù)墻 237
10.5.3 在項目團隊中引入行動跟蹤計劃 238
第11章 實施項目績效的真實性度量 239
11.1 基于職能和職權(quán)的組織導致屁股決定腦袋 239
11.2 實施項目狀況的全面度量 242
11.2.1 抓住項目預(yù)算的關(guān)鍵 244
11.2.2 掙值技術(shù) 247
11.3 應(yīng)用掙值技術(shù)考察項目績效 249
11.3.1 掙值測量規(guī)則 249
11.3.2 對不同類型活動的處理 251
11.3.3 基于掙值技術(shù)的項目績效考核 252
11.3.4 使用累積曲線跟蹤項目趨勢 253
11.4 簡化掙值方法，使用速度圖 255
11.4.1 掙值應(yīng)用的挑戰(zhàn) 256
11.4.2 使用速度圖跟蹤項目進度 257
第12章 用過程確保質(zhì)量 260
12.1 項目質(zhì)量管理的尷尬 260
12.2 項目需要什么樣的質(zhì)量管理部 262
12.2.1 不要被頭銜愚弄 263
12.2.2 矩陣組織下的QA部門 264
12.2.3 在合格項目QA的3種角色：警察、教師和醫(yī)生 265
12.3 管理項目質(zhì)量，決心比技巧更重要 266
12.3.1 出了問題你負得了責嗎 266
12.3.2 把原則堅持到底 267
12.4 使用控制圖在項目管理中真正實現(xiàn)過程管控 269
12.4.1 影響過程的隨機因素和特殊因素 269
12.4.2 使用控制圖判斷過程是否受控 270
12.4.3 紅珠實驗與系統(tǒng)績效的穩(wěn)定性 276
第13章 讓風險管理成為一種習慣 282
13.1 項目充滿不確定，風險必須管理 282
13.1.1 對風險的感知不足增加了風險管理難度 284
13.1.2 風險管理在國內(nèi)的困境 286
13.1.3 以項目價值為驅(qū)動的機會管理和風險管理 287
13.2 按照風險管理計劃識別風險 289
13.2.1 項目風險數(shù)據(jù)庫是組織的重要資產(chǎn) 289
13.2.2 風險識別方法 290
13.3 分析風險的概率和影響 293
13.3.1 分析風險的概率和影響的方法 294
13.3.2 失效模式及影響分析 296
13.4 關(guān)鍵是如何應(yīng)對與控制風險 298
13.4.1 風險管控是務(wù)實的 299
13.4.2 風險管理是持續(xù)過程與系統(tǒng)方法 301
13.4.3 建設(shè)積極的風險文化 303
第14章 提升價值的項目收尾 306
14.1 做好項目收尾，不留后遺癥 307
14.1.1 收尾好才是真的好 307
14.1.2 項目收尾的維度 308
14.1.3 提高成功的概率 311
14.2 完成驗收并獲得交付成果的簽收 313
14.2.1 理解客戶“真實的”問題是順利驗收的關(guān)鍵 313
14.2.2 驗收后的工作 315
14.3 堅持到底，完成項目的行政收尾 315
14.3.1 外包工作收尾 315
14.3.2 將報告寫成文檔 316
14.3.3 恰當?shù)剡M行團隊慶祝 317
14.3.4 解散項目團隊 318
14.4 經(jīng)驗教訓必須總結(jié) 319
14.4.1 做好追溯準備 319
14.4.2 經(jīng)驗教訓的悲劇 320
14.4.3 促進項目之間的經(jīng)驗共享 322
代后記 成為專家是我認真思考后的選擇 325