離岸交付：分布式團隊協(xié)作指南

目錄
第　1章 分布式團隊的現(xiàn)狀　1
1．1　分布式團隊介紹　1
1．1．1　分布式團隊的快速發(fā)展　1
1．1．2　客戶為何如此看重CMMI認證　2
1．1．3　分布式團隊的類型　3
1．1．4　什么樣的團隊可以稱為分布式團隊　5
1．2　服務外包行業(yè)的現(xiàn)狀　5
1．3　離岸團隊的組建　7
1．3．1　組建分布式團隊的原則　7
1．3．2　組建分布式團隊　8
1．3．3　建立一個離岸團隊的投入和效益　9
1．3．4　分布式團隊需要注意的問題　10
1．4　軟件外包服務大方向的變化　11
1．4．1　人才戰(zhàn)爭已經(jīng)打響　11
1．4．2　戰(zhàn)略合作的成果—建立離岸交付中心　12
1．4．3　客戶衡量外包服務的方式在發(fā)生變化　12
第　2章 分布式團隊的溝通　13
2．1　管理客戶的期望值　13
2．1．1　了解客戶　14
2．1．2　保障客戶的知情權　17
2．1．3　維護客戶的期望值　19
2．1．4　超越客戶期望值　23
2．1．5　L項目的案例　24
2．1．6　拆屋效應　25
2．1．7　項目的成敗是由客戶的期望值決定的　25
2．2　溝通是分布式團隊最大的挑戰(zhàn)　26
2．2．1　分布式團隊最基本的溝通方式：電子郵件　27
2．2．2　常規(guī)意義上的溝通：異步溝通和實時溝通　29
2．2．3　工具的利與弊　32
2．2．4　主動的溝通　32
2．2．5　溝通中的沖突　33
2．2．6　同理心　36
2．2．7　清楚而坦誠的溝通　38
2．2．8　成功的離岸團隊還需要關注的　39
2．3　會議的組織　41
2．3．1　典型的會議　43
2．3．2　離岸團隊的會議技巧　56
2．3．3　小結　57
2．4　常駐代表和短期面對面的訪問　57
2．4．1　常駐代表　58
2．4．2　短期面對面的溝通　61
2．4．3　一次訪問客戶現(xiàn)場之后的復盤　68
2．4．4　小結　70
2．5　虛擬交流工具　71
2．5．1　知識分享類　72
2．5．2　即時溝通類　72
2．5．3　工作協(xié)作類　73
2．5．4　流程控制類　74
2．5．5　融合即時溝通和知識分享的工具類　75
2．5．6　小結　77
2．6　溝通失敗的案例　79
2．6．1　麥道飛機DC-10重蹈覆轍發(fā)生空難的教訓　79
2．6．2　某大型能源企業(yè)的一次集成失敗　81
2．6．3　L項目首次用戶測試失敗　81
2．6．4　小結　81
第3章　分布式團隊的協(xié)作　83
3．1　團隊協(xié)作初識　83
3．1．1　溝通與協(xié)作的關系　84
3．1．2　意見統(tǒng)一是協(xié)作的前提　88
3．1．3　協(xié)作更強調(diào)行動—執(zhí)行力　92
3．1．4　對協(xié)作有益的方法　94
3．1．5　傷害協(xié)作的行為　98
3．1．6　帶動客戶　99
3．1．7　協(xié)作技巧　104
3．1．8　關鍵的協(xié)作點　105
3．1．9　Scrum of Scrums會議　108
3．1．10　團隊內(nèi)部的協(xié)作　112
3．1．11　小結　115
3．2　提升離岸團隊協(xié)作的水平　115
3．2．1　使用假設　116
3．2．2　雙向溝通　117
3．2．3　使用業(yè)務語言和實例　118
3．2．4　建立離岸團隊的規(guī)律性　120
3．2．5　持續(xù)提升離岸團隊的協(xié)作水平　122
3．2．6　小結　129
3．3　規(guī)范化提升分布式團隊協(xié)作　130
3．3．1　需求分析的規(guī)范化　130
3．3．2　技術的規(guī)范化　134
3．3．3　測試的規(guī)范化　137
3．3．4　規(guī)范化自動化測試　140
3．3．5　小結　141
第4章　可視化的應用　142
4．1　可視化的目的　143
4．1．1　展示項目的狀態(tài)　143
4．1．2　消除需求的理解偏差　145
4．1．3　反饋軟件的質(zhì)量　146
4．1．4　代碼的測試覆蓋率　146
4．1．5　描述復雜的業(yè)務流程　147
4．1．6　理解項目全景　148
4．1．7　幫助團隊思考的思維導圖　150
4．2　可視化的方法　150
4．2．1　項目狀態(tài)的展示之看板　152
4．2．2　項目狀態(tài)的展示之燃盡圖和燃起圖　155
4．2．3　業(yè)務流程的展示　165
4．2．4　項目需求的全景展現(xiàn)　168
4．2．5　需求故事的表達　169
4．2．6　思維導圖的使用　171
4．2．7　數(shù)據(jù)可視化　173
4．3　使用可視化度量我們的工作　173
4．3．1　開發(fā)和測試工作的度量　173
4．3．2　對團隊工作度量的建議　174
4．4　團隊協(xié)作可視化工具的介紹　174
4．4．1　Mingle的基本介紹　175
4．4．2　Trello的基本介紹　175
4．5　小結　175
第5章　分布式團隊中的浪費　177
5．1　人的因素造成的浪費　177
5．2　團隊協(xié)作中的浪費　180
5．2．1　浪費來自哪里　181
5．2．2　浪費解決之道　183
5．2．3　小結　185
5．3　流程中產(chǎn)生的浪費　186
5．3．1　縮短流程　186
5．3．2　簡化復雜的環(huán)節(jié)　187
5．3．3　加快進度的重要途徑　187
5．3．4　過度設計也是一種常見的浪費　187
5．4　信息處理中的浪費　188
5．4．1　組織結構產(chǎn)生的浪費　188
5．4．2　知識管理中的浪費　189
5．4．3　信息過多造成的浪費　190
5．4．4　解決信息處理造成的浪費　191
5．5　隱性浪費　192
5．5．1　給丈母娘送海參的故事　192
5．5．2　快速試錯消滅浪費　193
5．5．3　識別隱形浪費需要一點點洞察力　193
5．5．4　隱性浪費之不清楚進度　194
5．5．5　技術債和需求債　194
5．5．6　缺少優(yōu)先級　194
5．5．7　分布式團隊中的隱性浪費　195
5．5．8　隱性浪費帶來的后果　195
5．6　不要把BDD變成團隊中的浪費　196
5．7　小結　197
第6章　自我管理的離岸團隊　199
6．1　傳統(tǒng)文化對團隊的影響　200
6．2　團隊的驅(qū)動力　202
6．2．1　驅(qū)動源自何處　203
6．2．2　建立扁平化的組織　207
6．2．3　人，才是組織的核心　208
6．2．4　扁平化的團隊需不需要領導力　210
6．2．5　傳統(tǒng)組織如何向自組織轉型　211
6．2．6　扁平化不是萬能的　214
6．3　塑造團隊的專業(yè)性　216
6．3．1　團隊的能力建設　216
6．3．2　養(yǎng)成好習慣　217
6．3．3　公司內(nèi)部的流程標準化對團隊的正面影響　218
6．3．4　成為項目中的重要貢獻者　219
6．3．5　如何對待文檔　219
6．3．6　把簡單的事情做好就是專業(yè)　220
6．3．7　團隊要以業(yè)務價值為導向　223
6．4　讓信息透明化　223
6．4．1　傳統(tǒng)團隊中信息流動不暢的問題　224
6．4．2　透明化的挑戰(zhàn)　225
6．4．3　高透明度是不可逆轉的趨勢　227
6．4．4　離岸團隊的信息透明化　228
6．5　跳出舒適區(qū)　228
6．5．1　找到舒適區(qū)　228
6．5．2　為什么要跳出舒適區(qū)　229
6．5．3　團隊驅(qū)動跳出舒適區(qū)　229
6．5．4　自我驅(qū)動跳出舒適區(qū)　230
6．5．5　企業(yè)KPI驅(qū)動跳出舒適區(qū)　231
6．5．6　小結　231
6．6　項目經(jīng)理做什么　231
6．6．1　傳統(tǒng)項目經(jīng)理的特點　233
6．6．2　自我管理團隊的項目經(jīng)理　234
6．6．3　項目經(jīng)理之于團隊　235
6．6．4　項目經(jīng)理之于客戶　237
6．6．5　成功的項目經(jīng)理之團隊管家　239
6．6．6　成功的項目經(jīng)理之正確看待領導力　240
6．6．7　成功的項目經(jīng)理之解決沖突　241
6．6．8　做什么　241
6．6．9　怎么做　243
6．6．10　更多地關注項目風險　246
6．6．11　小結　247
6．7　建立全團隊意識　247
6．7．1　需求的全團隊參與　247
6．7．2　測試的全團隊負責　249
6．7．3　開發(fā)實踐　251
6．7．4　系統(tǒng)安全意識　252
6．7．5　小結　253
6．8　反饋是分布式團隊持續(xù)改進的推進器　253
6．8．1　我們?yōu)槭裁匆匾暦答仭?53
6．8．2　做好反饋的要點　254
第7章　服務于客戶的離岸團隊　257
7．1　建立與客戶的互信　257
7．1．1　目標　258
7．1．2　建立信任的客戶關系　261
7．1．3　建立和維持客戶關系實例　262
7．1．4　小結　262
7．2　當與客戶意見相左時　263
7．2．1　處理分歧　264
7．2．2　客戶的意見決定交付質(zhì)量　266
7．3　按人天收費的交付項目　267
7．4　固定金額的交付項目　268
7．4．1　工作量大小和價格的估算　268
7．4．2　固定金額項目的管理　271
7．4．3　商務層面的關切　275
7．4．4　固定金額項目的風險　276
7．4．5　建議、提示和可能的陷阱　276
7．5　與客戶的工作銜接　277
7．5．1　項目啟動　277
7．5．2　項目進行中　280
7．5．3　項目后期　281
7．5．4　其他　282
7．6　幫助客戶敏捷轉型　283
7．6．1　能力建設　283
7．6．2　強化敏捷的優(yōu)勢，堅定所有參與人的信念　283
7．6．3　建立跨職能團隊/功能團隊　287
7．6．4　小結　287
第8章　分布式團隊的未來　289
8．1　離岸團隊中的人　289
8．1．1　人員變動的應對　289
8．1．2　關注個人績效　291
8．2　分布式團隊仍然面臨的問題　292
8．2．1　很多人說，敏捷項目不能外包　293
8．2．2　團隊的領域知識管理和提升　294
8．2．3　離岸團隊的效能　295
8．2．4　以史為鑒，面向未來　296
8．3　離岸團隊的未來　296
8．3．1　聘請遠程開發(fā)團隊的理由　297
8．3．2　國際競爭　298
8．3．3　協(xié)助傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新　299
8．3．4　離岸團隊的敏捷模型　299
8．3．5　與客戶一起創(chuàng)新的實踐　300
8．3．6　小結　301
8．4　離岸團隊要為技術變革做好準備　302
8．5　低成本的離岸交付是一條不歸路　303
8．6　小結　304
后記　305
參考文獻　306