新領(lǐng)導(dǎo)者的破局法則：羅伯特·蓋茨談領(lǐng)導(dǎo)力

2. 愿景：你們想往哪里去

我對“領(lǐng)導(dǎo)者”一詞有54個解釋，其中一個是“傳輸熱氣的管道”，也許對于華盛頓特區(qū)來說這是一個恰如其分的定義，但并不適合我這里要說的目的。是也，下面這一定義最符合我心目中領(lǐng)導(dǎo)者的角色定位：“指引方向的領(lǐng)路人?！币庵盖懊媸且粋€新領(lǐng)域而且向?qū)е廊绾蔚竭_(dá)目的地。對于組織和改革來說，這是一個很好的比喻。問題是有太多領(lǐng)導(dǎo)者站在改革的十字路口猶豫不定或者不知道該朝哪個方向走。有點像摩西和他40年的荒野彷徨。
我最鐘愛的一句車尾貼是：“我不知道我要去哪里，但是我很快樂?！狈浅１?，這句話是今天無數(shù)機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者的真實寫照：曾經(jīng)輝煌的機構(gòu)正在或已經(jīng)失去往日的優(yōu)勢卻不知道如何才能昨日重現(xiàn)；優(yōu)秀的機構(gòu)想要變得更加優(yōu)秀卻僅限于口頭；有些組織無法適應(yīng)新的情況和問題，手足無措，只能痛苦掙扎；自鳴得意、自以為是的機構(gòu)憑昨日成就之順風(fēng)，毫無疑問地奔向平庸或者毫不相干的地方；那些看起來“大到不能倒”的機構(gòu)很顯然也是大得無法改變且拒絕改革。還有許多企業(yè)逐漸陷入平庸，無心或沒有能力為客戶或納稅人提供優(yōu)質(zhì)、高效的服務(wù)。
所有這些機構(gòu)有一個共同點：缺乏有魄力、有遠(yuǎn)見的各級領(lǐng)導(dǎo)者——能夠為機構(gòu)設(shè)計一個不同且更好的未來，不管機構(gòu)規(guī)模如何，他們都可以為機構(gòu)設(shè)計出現(xiàn)實的、通向更好未來的路線。如果需要變革，則必須自上而下。但是一把手一個人唱不了一臺戲：他需要整個機構(gòu)中所有領(lǐng)導(dǎo)者的通力支持與配合。他們通常時刻準(zhǔn)備為機構(gòu)的改革出力；他們只需要一個人去解放和動員。
要想成為成功的變革或改革代理人，領(lǐng)導(dǎo)者不僅必須能夠制定遠(yuǎn)大目標(biāo)，而且在建立廣泛支持和實施自己的目標(biāo)方面也必須擁有實用的技巧。
近代歷史上務(wù)實而頗具遠(yuǎn)見卓識的政治領(lǐng)袖不乏其人：瑪格麗特?撒切爾振興英國；災(zāi)難性的20世紀(jì)70年代后，羅納德?里根重振美國民眾的信心并堅信美國終將成為冷戰(zhàn)的勝利者；德國總理赫爾穆特·科爾及其一個統(tǒng)一的德意志的遠(yuǎn)見卓識；鄧小平以及改變中國的經(jīng)濟改革；推動埃及與以色列實現(xiàn)真正和平的前埃及總統(tǒng)安瓦爾·薩達(dá)特與以色列前總理梅納赫姆·貝京；弗雷德里克·威廉·德克勒克與納爾遜·曼德拉，監(jiān)禁者和被監(jiān)禁者，實現(xiàn)和解并創(chuàng)立了沒有種族隔離的南非。這些人物并非不具爭議性，但他們都憧憬一個更美好的未來。當(dāng)然也不乏許多失敗的改革者和空想主義者，這些人如米哈伊爾·戈爾巴喬夫，他摧毀了支撐蘇聯(lián)政權(quán)的斯大林主義體制，但對它的替代體制卻根本一無所知；或者發(fā)動“阿拉伯之春”的那些領(lǐng)導(dǎo)者，他們追求經(jīng)濟和政治自由卻缺乏戰(zhàn)勝伊斯蘭主義者和獨裁政權(quán)的實用技巧。
當(dāng)然，私營企業(yè)領(lǐng)域也不乏非常成功的務(wù)實而又高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)袖，例如福特公司的艾倫·穆拉利；微軟公司的比爾·蓋茨；臉書網(wǎng)首席運營官雪莉·桑德伯格；施樂公司的安妮·穆爾卡西；星巴克的霍華德·舒爾茨；蘋果公司的史蒂夫·喬布斯；亞馬遜網(wǎng)絡(luò)購物中心的杰夫·貝索斯，以及美國洛克希德·馬丁公司的瑪麗蓮·休森等。當(dāng)然該領(lǐng)域造成重大戰(zhàn)略失敗的領(lǐng)導(dǎo)者也為數(shù)不少，例如，有些人導(dǎo)致美國兩大汽車制造業(yè)巨頭最終走向了破產(chǎn)；造成多家金融機構(gòu)倒閉的CEO們，以及采取錯誤戰(zhàn)略進入制造和零售業(yè)從而使其公司一敗涂地的那些大老板們。
再次引用雅克·巴爾贊在《從黎明到衰落》的論述：
卓越的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備兩種獨特的能力：政治技巧和管理思維。兩者都是非?？少F的素質(zhì)，或兼而有之，或僅具其一。前者體現(xiàn)在事善能、動善時、與善仁、正善治……但是一個真正的政治家可能也是一個無能的管理者。管理者就是在不斷趨向混亂的局面中維持秩序。確保人和事日復(fù)一日地正常運轉(zhuǎn)是任何組織領(lǐng)導(dǎo)者的唯一責(zé)任。
如果找不到兩種素質(zhì)兼而有之的人，老板必須得是一個有遠(yuǎn)見卓識的領(lǐng)袖，而且他一定要物色一個能夠開展務(wù)實改革的副手或者首席運營官。

因此，作為身負(fù)改革與完善機構(gòu)厚望的新領(lǐng)導(dǎo)者。你也許只是一個手中僅有十余人的中層經(jīng)理人，也可能是一名麾下雇員千萬的大老板。甫一履新，你會怎么做？
若欲成為改革代理人，首先必須明確并清晰闡明他們堅信的機構(gòu)發(fā)展方向，并全力爭取各方對這一愿景的支持。他們需要分析問題出在哪里且需要改變，以及為什么改革是唯一的選擇。這對于說服雇員與你同心協(xié)力、共克時艱非常必要。領(lǐng)導(dǎo)者如何制定具體目標(biāo)，行動綱要？這個問題究竟是一個迫在眉睫的危機，一個需要采取迅速措施予以解決的挑戰(zhàn)，抑或是一個更多需要循序漸進地予以解決的長久危機？

要想找到這些問題的答案，作為任何級別的新領(lǐng)導(dǎo)者，最急需做的事情就是聆聽。

有太多新老板都是帶著十分的自信履職，認(rèn)為自己擁有解決機構(gòu)各種問題的靈丹妙藥，并在上任首日就開始發(fā)送郵件，發(fā)號施令，以期燒起第一把火，警告員工新領(lǐng)導(dǎo)者隨時都會打板子、動奶酪，并展示自己的活力和控制力。有太多新領(lǐng)導(dǎo)者公然鄙視其前任及他們之前所做的一切：“現(xiàn)在我是負(fù)責(zé)，所以一切都必須改變！”
我們都曾經(jīng)遇到過這種“包打天下的英雄豪杰”，他們無不認(rèn)為自己就是那個能夠力挽狂瀾的白馬騎士。他們的所作所為，主要是讓廣大員工驚慌失措，接下來他們只能想方設(shè)法退避觀望，低調(diào)蟄伏，努力保住自己的飯碗。員工很快便會憎恨這位剛剛否定他們之前所有工作的傲慢的百事通并竭盡全力挫敗新領(lǐng)導(dǎo)者的改革計劃，或冷眼旁觀，靜待他的改革走向失敗。這種包打天下的英雄豪杰，或者充滿敵意的接管方式，在我看來，都是錯誤的。剛開始在中央情報局擔(dān)任高級官員時我也采用過這種方式，所以對此我有非常慘痛的親身體會，我會在后面的篇章中詳細(xì)描述。
在發(fā)布每一條指令或做出每一個決定之前，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)征求機構(gòu)內(nèi)從管理部門到收發(fā)室等各層級員工的意見。專業(yè)雇員通常對組織的優(yōu)勢和弱點有驚人的洞察力，這當(dāng)然是毋庸置疑的；因而，他們對如何改進組織往往有著非常清晰且切合實際的想法。
如果與自己的身份不沖突，新領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)充分聽取利益相關(guān)者、董事會、理事、前雇員（校友）、退休雇員、立法人員、其他民選官員，以及，特別是“客戶”的意見。他應(yīng)當(dāng)向他們所有人了解組織的優(yōu)勢和弱點，并詢問他們認(rèn)為改革應(yīng)當(dāng)優(yōu)先解決哪些問題。
領(lǐng)導(dǎo)者在走訪中遇到的人絕大多數(shù)都會有他們自己的抱怨或打算、他們自己的目的，或者他們自己的方案。這都沒有關(guān)系。綜合考慮，這些談話將使他對機構(gòu)的了解更加全面深入，對機構(gòu)傳統(tǒng)和文化的理解更加深刻豐富。走出辦公室，深入雇員中間聽取他們的心聲，領(lǐng)導(dǎo)者對組織的了解將遠(yuǎn)比在自己的辦公室通過忍受無數(shù)PPT展示所獲得的認(rèn)知豐富生動得多，而且還可以為自己的改革方案和愿景提供資訊參考。即便是從內(nèi)部提拔上來的領(lǐng)導(dǎo)者，他也可以從那些愿意與自己交流的人們那里了解到許多東西，因為他現(xiàn)在是老板，許多員工與他的交流會不同于以往。
如果新領(lǐng)導(dǎo)者能夠在剛上任的幾天或者幾個月之內(nèi)，像我就任中央情報局局長和得克薩斯農(nóng)工大學(xué)校長之后一樣，廣泛聽取意見，他對自己繼承或接管的團隊以及組織自身的運行狀況也會有一個更加深刻的理解。
通過走訪聆聽，領(lǐng)導(dǎo)者將很快知道哪些人愿意直言不諱地告訴他機構(gòu)存在的問題和不足；哪些人會冷嘲熱諷地鄙視自己的同事而哪些人則不會。他也很有可能盡早認(rèn)清那些毛遂自薦者中哪些人是阿諛奉承者，哪些人不值得信賴。通過“聆聽之旅”，他就能對哪些人可以成為自己推動改革的盟友哪些人不會做出預(yù)判。一個明智的領(lǐng)導(dǎo)者是不會將自己禁錮于對別人的初步判斷之中的：一路上會驚喜不斷。