華為人力資源管理方法論

從書序 前言   第1章  人力資本主張 1.1以業(yè)務為驅動 1.1.1讓人力資源政策作用于戰(zhàn)略目標 1.1.2強化業(yè)務干部的人力資源管理職責 1.1.3構建敏捷化組織，流程固化，人員云化 1.2建立壓倒性人才優(yōu)勢 1.2.1什么都可以不爭，唯獨人才不能不爭 1.2.2培養(yǎng)認同感強的針對性人才 1.2.3建立全面超越的專家隊伍 1.2.4培養(yǎng)具有戰(zhàn)略系統(tǒng)思維的思想家和戰(zhàn)略家 1.3持續(xù)的艱苦奮斗 1.3.1艱苦奮斗的員工是企業(yè)最大的財富 1.3.2看中長遠性，選拔有奮斗精神的人 1.3.3要培養(yǎng)一群敢于搶灘的勇士 1.4內部競爭公平化 1.4.1中國企業(yè)缺的是優(yōu)秀人才的成長土壤 1.4.2提供有競爭力的薪酬待遇，鼓勵多勞多得 1.4.3不斷清零，保障員工競爭的公平性 1.5聚焦價值貢獻 1.5.1專注長遠價值，以輪崗制歷練人才 1.5.2遵循壓強原則，形成人才戰(zhàn)略優(yōu)勢 1.5.3以專業(yè)化的后臺服務保證組織績效   第2章  全員賦能管理 2.1強化精神意志 2.1.1價值觀是組織的核心與靈魂 2.1.2華為員工的第一堂課就是奮斗 2.1.3要用軍事化培訓培養(yǎng)員工的紀律性 2.1.4形成一個意志高度凝聚的作戰(zhàn)團體 2.2塑造流程能力 2.2.1員工基本素質的差異決定了企業(yè)差異 2.2.2方丈是悟出來的，精英是學出來的 2.2.3落實技能培訓，讓員工快速融入流程 2.3建立客戶能力 2.3.1客戶是一切工作的核心 2.3.2以專業(yè)化的師資保證賦能效果 2.3.3訓戰(zhàn)結合，升華員工的客戶實戰(zhàn)能力 2.4堅持循環(huán)賦能 2.4.1賦能是一場持久戰(zhàn) 2.4.2靠傳幫帶，帶出優(yōu)秀團隊 2.4.3依托組織，開發(fā)自助式賦能活動 2.4.4形成一支能夠即時作戰(zhàn)的戰(zhàn)略預備隊 2.5投入產(chǎn)出評價 2.5.1培訓的終極目標是人才增值 2.5.2不做無償培訓，用投資保證產(chǎn)出 2.5.3健全機制，保證賦能活動的有效落實   第3章  塑造職業(yè)奮斗者 3.1區(qū)分奮斗者 3.1.1成功之前必有付出 3.1.2最有成效的奮斗者是華為的中流砥柱 3.1.3把奮斗的人區(qū)分出來 3.2強化奮斗者行為 3.2.1以奮斗者為榜樣 3.2.2以“奮斗者協(xié)議”自我鞭策 3.2.3將發(fā)展機會多給奮斗者 3.3責任成果導向 3.3.1以績效承諾克服社會惰化 3.3.2不達底線目標，團隊負責人零獎金 3.3.3遠離舒服區(qū)，持續(xù)奮斗并創(chuàng)造價值 3.4打造事業(yè)共同體 3.4.1要讓20%關鍵員工成為事業(yè)共同體 3.4.2將更多的奮斗者納入共同體中來 3.4.3扭轉招聘概念，尋找事業(yè)合伙人 3.5傳承奮斗者文化 3.5.1“床墊”是華為人最寶貴的精神財富 3.5.2不忘初心，保持華為人的堅韌特質 3.5.3以制度規(guī)范保證奮斗者文化的落實   第4章  市場實踐與檢驗 4.1側重實戰(zhàn)考核 4.1.1以基層考核判斷人才能力 4.1.2根據(jù)實戰(zhàn)考核結果選拔人才 4.1.3通過下放管理檢測干部是否擔責 4.2激發(fā)一線活力 4.2.1戰(zhàn)略上的前移，用一線指揮后方 4.2.2以項目為中心，擺脫功能性束縛 4.2.3實行低重心管理，在做實上下功夫 4.3推進內部市場化 4.3.1服務好你的內部客戶 4.3.2建立一個持續(xù)輸出的內部人才市場 4.3.3整合內部資源，讓產(chǎn)出最大化 4.4提高人均效益 4.4.1區(qū)分行政職位和產(chǎn)出職位，減人增效 4.4.2以精兵戰(zhàn)略提升人均效益 4.4.3強化崗位能力，在實踐中解決問題 4.5內部比武與擇優(yōu) 4.5.1以內部競爭激活沉淀層 4.5.2推行內部比武，擇優(yōu)取才 4.5.3實現(xiàn)人職匹配，把秀才變成戰(zhàn)士   第5章  聚焦創(chuàng)造與貢獻 5.1明確責、權、利 5.1.1堅持端到端的流程責任制 5.1.2在承擔責任的基礎之上享受權利 5.1.3人崗匹配，易崗易薪 5.1.4關照全局，責、權、利向目標傾斜 5.2以商品化為導向 5.2.1一切評價體系都要圍繞商品化導向 5.2.2盈利和戰(zhàn)略貢獻是晉升的必要條件 5.2.3不打糧食的干部要下臺 5.3以團隊價值為基準 5.3.1個人價值以團隊價值的實現(xiàn)為基礎 5.3.2完善“自愈合”機制，在協(xié)作中彰顯價值 5.3.3建立一支龐大的高素質、高度團結的隊伍 5.4從結果看貢獻 5.4.1在價值實現(xiàn)過程中堅持結果論 5.4.2根據(jù)工作結果進行評價和獎懲 5.4.3調動每一個員工的能動性和創(chuàng)造性 5.5強化正負激勵 5.5.1功必賞，過必罰，企業(yè)才能健康態(tài) 5.5.2榮譽要給有貢獻的員工 5.5.3懲罰的目的是為了不懲罰   第6章  建設職業(yè)通道 6.1組織結構動態(tài)化 6.1.1突破部門局限，實現(xiàn)動態(tài)化運行 6.1.2改良金字塔管理，保證人才涌現(xiàn) 6.1.3以輪崗制保持組織的健康與活性 6.2能上能下的職業(yè)通道 6.2.1給所有人帶兵打仗的機會 6.2.2打破老員工的貴族意識 6.2.3契合員工需求，建立雙職業(yè)通道 6.3不拘一格用人才 6.3.1人才不能以學歷和經(jīng)歷來定義 6.3.2以能力和貢獻為準，允許破格提升 6.3.3尊重人才，但不遷就人才 6.4實現(xiàn)人才“之”字形成長 6.4.1原則上，人才成長要循序漸進 6.4.2以“之”字形成長鍛煉人才 6.4.3讓優(yōu)秀的人才循環(huán)流動起來 6.5堅持持續(xù)淘汰機制 6.5.1以淘汰制催生員工的危機感 6.5.2不搞終身制，消除懶惰源頭 6.5.3讓末位淘汰日常化   第7章 利益分享與捆綁 7.1堅持利益共享 7.1.1鐵軍是打出來的，兵是愛出來的 7.1.2堅持利益共享，“要活，大家一起活” 7.1.3落實獲取分享制，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造性 7.2分配上拉大差距 7.2.1效率優(yōu)先，兼顧公平 7.2.2以奮斗者為本，向優(yōu)秀員工傾斜 7.2.3讓拉車的人比坐車的人拿得多 7.3高薪酬高動力 7.3.1高薪酬催生高動力 7.3.2同工同酬，根據(jù)責任和貢獻實現(xiàn)差異化 7.3.3用“競爭性薪酬”制造員工心理反差 7.4用股權綁定人心 7.4.1以制度創(chuàng)新為科技創(chuàng)新提供保障 7.4.2全員持股，激發(fā)員工的進取意識 ...... 未完(字數(shù)限制）