項(xiàng)目管理修煉之道（修訂版）

目　錄
第1章　啟動(dòng)項(xiàng)目　1
1．1　定義項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理　1
1．2　管理項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、約束和浮動(dòng)因素　3
1．3　與客戶或出資人討論項(xiàng)目約束　5
1．4　決定項(xiàng)目的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素　7
1．5　應(yīng)對(duì)喜歡過多干預(yù)項(xiàng)目的出資人　8
1．5．1　預(yù)測未來　9
1．5．2　使用與上下文關(guān)的問題識(shí)別項(xiàng)目真正的驅(qū)動(dòng)因素　9
1．6　編寫項(xiàng)目章程，共享現(xiàn)有決策　10
1．6．1　遠(yuǎn)景　11
1．6．2　需求　11
1．6．3　目標(biāo)　11
1．6．4　成功標(biāo)準(zhǔn)　12
1．6．5　ROI　13
1．7　理解質(zhì)量對(duì)于項(xiàng)目的意義　13
第2章　規(guī)劃項(xiàng)目　16
2．1　踏上征程　16
2．2　使項(xiàng)目足以啟動(dòng)的規(guī)劃　16
2．3　開發(fā)項(xiàng)目規(guī)劃模板　18
2．3．1　產(chǎn)品意圖　18
2．3．2　歷史記錄　19
2．3．3　發(fā)布條件　20
2．3．4　目標(biāo)　20
2．3．5　項(xiàng)目組織　20
2．3．6　日程總覽　21
2．3．7　人員配備　22
2．3．8　建議日程　23
2．3．9　制訂項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)列表　23
2．4　制訂發(fā)布條件　24
2．4．1　確定當(dāng)前項(xiàng)目最重要的因素　25
2．4．2　草擬發(fā)布條件　26
2．4．3　讓發(fā)布條件符合SMART原則　27
2．4．4　在發(fā)布條件上達(dá)成多方共識(shí)　28
2．5　使用發(fā)布條件　28
第3章　使用生命周期組織項(xiàng)目　31
3．1　理解項(xiàng)目生命周期　31
3．2　生命周期概覽　32
3．3　在項(xiàng)目中尋求反饋　36
3．4　大規(guī)模項(xiàng)目需要組合使用多種生命周期　37
3．5　管理架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)　40
3．6　從瀑布中擺脫出來　41
3．7　我最鐘愛的生命周期　42
第4章　安排項(xiàng)目日程　43
4．1　注重實(shí)效的項(xiàng)目日程安排　43
4．2　可供選擇的項(xiàng)目日程安排技術(shù)　45
4．2．1　自頂向下式日程安排　45
4．2．2　自底向上式日程安排　45
4．2．3　由內(nèi)及外式日程安排　45
4．2．4　哈德遜灣式啟動(dòng)　46
4．2．5　短期迭代　47
4．3　用低技術(shù)含量工具安排項(xiàng)目日程　47
4．3．1　使用便利貼安排項(xiàng)目日程的基本技術(shù)　49
4．3．2　使用便利貼和箭頭安排項(xiàng)目日程　51
4．3．3　為每一個(gè)職能組使用便利貼安排項(xiàng)目日程　51
4．3．4　按功能使用便利貼安排項(xiàng)目日程　51
4．3．5　使用便利貼安排項(xiàng)目日程的好處　52
4．3．6　基于可交付物的規(guī)劃　52
第5章　估算工作　54
5．1　實(shí)用的項(xiàng)目估算方式　54
5．1．1　對(duì)比歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行估算　54
5．1．2　通過Delphi和寬帶Delphi方式進(jìn)行估算　54
5．1．3　何時(shí)不應(yīng)相信團(tuán)隊(duì)的估算　55
5．1．4　小心順序式生命周期的估算陷阱　56
5．1．5　使用自信心范圍進(jìn)行估算　57
5．1．6　使用日期范圍進(jìn)行估算　59
5．1．7　使用三個(gè)日期：最佳狀況、最有可能、“墨菲”日期　60
5．1．8　在估算時(shí)分開考慮任務(wù)的大小與持續(xù)時(shí)間　61
5．1．9　規(guī)劃撲克　62
5．1．10　在估算前用試探性開發(fā)收集數(shù)據(jù)　63
5．1．11　讓估算更容易的提示　63
5．2　用里程碑切分項(xiàng)目　64
5．3　你們能夠不做哪些事情　66
5．4　身背多個(gè)項(xiàng)目時(shí)的估算　66
5．5　主動(dòng)安排人們進(jìn)行多任務(wù)　67
5．6　使用波浪式規(guī)劃　68
5．7　決定迭代的持續(xù)時(shí)間　69
5．8　盡可能使用“小石子”進(jìn)行估算　70
5．8．1　當(dāng)任務(wù)不清楚時(shí)創(chuàng)建并使用“小石子”　71
5．8．2　如何得到“小石子”　71
5．8．3　為什么使用“小石子”　72
第6章　識(shí)別和避免日程安排游戲　73
6．1　給我一塊石頭　73
6．2　“希望”是我們最重要的策略　75
6．3　拒絕女王　77
6．4　把灰掃到地毯下面　79
6．5　幸福日期　80
6．6　屁股著火　82
6．7　分散注意力　84
6．8　日程等于承諾　85
6．9　到了之后，我們會(huì)知道身處何方　86
6．10　日程安排工具總是對(duì)的，又稱為夢幻時(shí)間日程　88
6．11　我們必須擁有這個(gè)功能，否則就完蛋了　90
6．12　我們不能說“不”　91
6．13　日程小雞　93
6．14　90%完成狀態(tài)　94
6．15　我們馬上會(huì)變得更快　95
6．16　令人恍惚的日程　96
第7章　創(chuàng)建出色的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　99
7．1　招募需要的人　99
7．2　形成團(tuán)隊(duì)凝聚力　101
7．2．1　好工具讓團(tuán)隊(duì)有好的發(fā)揮　102
7．2．2　軟件配置管理系統(tǒng)應(yīng)滿足的最低要求　102
7．2．3　缺陷跟蹤系統(tǒng)應(yīng)滿足的最低要求　102
7．2．4　團(tuán)隊(duì)發(fā)展的5個(gè)階段　103
7．3　讓組織配合你的工作　103
7．3．1　以項(xiàng)目經(jīng)理的方式管理單一職能團(tuán)隊(duì)　104
7．3．2　管理矩陣式項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　105
7．3．3　管理跨職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)　105
7．4　對(duì)必需的團(tuán)隊(duì)規(guī)模了如指掌　105
7．5　知道何時(shí)應(yīng)該加人　107
7．6　成為出色的項(xiàng)目經(jīng)理　107
7．6．1　提升人際交往技能　108
7．6．2　提升功能性技能　108
7．6．3　提升專業(yè)領(lǐng)域技能　109
7．6．4　提升工具和技術(shù)的專業(yè)技能　110
7．7　知道何時(shí)該全身而退　111
7．7．1　什么樣的組織不適合你　111
7．7．2　什么樣的團(tuán)隊(duì)不適合你　115
7．7．3　什么樣的產(chǎn)品不適合你　115
第8章　掌控項(xiàng)目　117
8．1　掌控項(xiàng)目的節(jié)奏　117
8．2　舉行中途回顧　118
8．3　為需求排序　119
8．4　用時(shí)間盒限定需求相關(guān)的工作　122
8．5　將迭代限制在4周或是更少的時(shí)間內(nèi)　124
8．6　使用波浪式規(guī)劃和日程安排　125
8．7　創(chuàng)建跨職能團(tuán)隊(duì)　127
8．8　根據(jù)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)選擇生命周期模型　128
8．9　保持合理的工作時(shí)間　129
8．10　使用“小石子”　130
8．11　管理干擾　131
8．11．1　應(yīng)對(duì)其他項(xiàng)目干擾　131
8．11．2　應(yīng)對(duì)其他人的干擾　132
8．12　管理缺陷，從項(xiàng)目初就開始　132
第9章　保持項(xiàng)目節(jié)奏　137
9．1　在項(xiàng)目中使用持續(xù)集成　137
9．2　為構(gòu)建創(chuàng)建自動(dòng)化冒煙測試　138
9．3　按功能實(shí)現(xiàn)，而不是按架構(gòu)　140
9．3．1　首先實(shí)現(xiàn)具有最高價(jià)值的功能　142
9．3．2　按功能調(diào)試　142
9．3．3　按功能測試　142
9．4　多幾只眼睛盯著產(chǎn)品　143
9．5　準(zhǔn)備重構(gòu)　145
9．6　通過用例、用戶故事、角色和場景來定義需求　146
9．7　分離需求與GUI設(shè)計(jì)　147
9．8　盡可能使用低保真度原型　148
第10章　管理會(huì)議　150
10．1　取消這些會(huì)議　150
10．1．1　避免不需要你解決問題的會(huì)議　151
10．1．2　絕對(duì)不要舉行多人參加的順序式進(jìn)度報(bào)告會(huì)議　151
10．1．3　避免這些會(huì)議　152
10．2　舉行下列會(huì)議　153
10．3　項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議　153
10．4　發(fā)布版本規(guī)劃會(huì)議　153
10．5　進(jìn)度報(bào)告會(huì)議　154
10．5．1　每日站立會(huì)議　155
10．5．2　一對(duì)一會(huì)議　156
10．5．3　通過可見的方式了解進(jìn)度　157
10．5．4　通過電子郵件，從團(tuán)隊(duì)成員那里獲取每周進(jìn)度報(bào)告　157
10．5．5　每周向團(tuán)隊(duì)報(bào)告進(jìn)度　158
10．6　向管理層報(bào)告進(jìn)度　158
10．7　項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議　159
10．8　迭代審查會(huì)議　160
10．9　會(huì)議疑難問題解答　160
10．10　管理與遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的電話會(huì)議　162
10．10．1　通用引導(dǎo)指南　163
10．10．2　準(zhǔn)備工作　163
10．10．3　進(jìn)行事先規(guī)劃　164
10．10．4　引導(dǎo)會(huì)議　164
10．10．5　電話會(huì)議后的工作　165
第11章　創(chuàng)建并使用項(xiàng)目儀表板　166
11．1　測量有風(fēng)險(xiǎn)　166
11．2　根據(jù)項(xiàng)目完成度來衡量進(jìn)度　168
11．2．1　使用速度圖表跟蹤日程安排進(jìn)度　169
11．2．2　使用迭代內(nèi)容圖跟蹤總體進(jìn)度　170
11．2．3　計(jì)算軟件項(xiàng)目的掙值并實(shí)際意義　171
11．2．4　用EQF跟蹤最初的估算　173
11．2．5　更多度量能提供更多信息　175
11．2．6　如果只能度量項(xiàng)目日程，那就這么做　175
11．2．7　與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員分配情況相關(guān)的圖表　177
11．2．8　判斷項(xiàng)目的變化率　178
11．2．9　查看開發(fā)人員是在取得進(jìn)展還是在白費(fèi)時(shí)間　179
11．2．10　測量查找和修復(fù)問題的成本　181
11．2．11　了解開發(fā)人員和測試人員是否在解決缺陷方面取得進(jìn)展　182
11．2．12　展示測試進(jìn)度　183
11．2．13　展示定性數(shù)據(jù)　184
11．2．14　用圖表展示團(tuán)隊(duì)同意采用的實(shí)踐　185
11．2．15　度量敏捷項(xiàng)目　187
11．3　為出資人創(chuàng)建項(xiàng)目儀表板　187
11．3．1　展示風(fēng)險(xiǎn)列表　187
11．3．2　展示在滿足發(fā)布條件方面取得的進(jìn)展　188
11．4　使用項(xiàng)目氣象報(bào)告　189
11．4．1　要小心定義氣象報(bào)告的圖示　190
11．4．2　建立可信的氣象報(bào)告　192
11．4．3　每周發(fā)布?xì)庀髨?bào)告　193
第12章　管理多地點(diǎn)項(xiàng)目　194
12．1　提一個(gè)問題的成本是多少　194
12．2　識(shí)別項(xiàng)目的文化差異　195
12．3　在團(tuán)隊(duì)間培養(yǎng)信任　196
12．3．1　確保每個(gè)地點(diǎn)都有完整的項(xiàng)目可交付物　196
12．3．2　確保各個(gè)團(tuán)隊(duì)可以互相協(xié)作　198
12．3．3　讓人們建立個(gè)人接觸　198
12．4　在團(tuán)隊(duì)間使用互補(bǔ)實(shí)踐　199
12．4．1　使用互補(bǔ)生命周期　200
12．4．2　詳細(xì)說明每個(gè)團(tuán)隊(duì)的里程碑和交接物　200
12．5　尋找潛在的多地點(diǎn)項(xiàng)目和不同文化導(dǎo)致的問題　206
12．6　在外包時(shí)要避免下列錯(cuò)誤　207
第13章　在項(xiàng)目中集成測試　209
13．1　從一開始，就讓人們將“減少技術(shù)債務(wù)”牢記心間　209
13．2　使用小規(guī)模測試降低風(fēng)險(xiǎn)　210
13．3　TDD是在項(xiàng)目中集成測試最簡便的方式　211
13．4　使用多種測試技巧　214
13．5　確定每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員在測試工作中的角色　216
13．6　正確的開發(fā)人員與測試人員之比應(yīng)該是多少　220
13．6．1　產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)對(duì)比率的影響　220
13．6．2　項(xiàng)目和流程風(fēng)險(xiǎn)對(duì)比率的影響　221
13．6．3　人員及其能力對(duì)比率的影響　222
13．7　讓測試與開發(fā)同步進(jìn)行　224
13．8　為項(xiàng)目制定測試策略　224
13．9　系統(tǒng)測試策略模板　225
13．10　QA與測試有差別　227
第14章　管理項(xiàng)目群　229
14．1　如果你要管理項(xiàng)目群　229
14．2　將多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目組織到一個(gè)發(fā)布版本中　230
14．3　隨時(shí)間推移組織多個(gè)相關(guān)項(xiàng)目　232
14．3．1　將產(chǎn)品的多個(gè)版本組織到發(fā)布列車中　232
14．3．2　讓發(fā)布列車為你服務(wù)　233
14．3．3　在不使用發(fā)布列車的情況下，將多個(gè)版本組織到一個(gè)產(chǎn)品中　234
14．4　管理項(xiàng)目經(jīng)理　234
14．5　創(chuàng)建項(xiàng)目群儀表板　236
14．5．1　度量互相依賴的項(xiàng)目　236
14．5．2　度量一系列項(xiàng)目　237
第15章　結(jié)束項(xiàng)目　238
15．1　管理發(fā)布早期版本的請(qǐng)求　238
15．2　管理beta版本　239
15．3　項(xiàng)目經(jīng)理何時(shí)知道法按時(shí)發(fā)布項(xiàng)目　240
15．3．1　“避免小的偏差”　240
15．3．2　承諾一個(gè)新日期　241
15．3．3　估算系統(tǒng)測試時(shí)間　243
15．3．4　在時(shí)間不夠的情況下管理系統(tǒng)測試　245
15．4　指導(dǎo)項(xiàng)目走向完成　246
15．4．1　管理“結(jié)束游戲”　247
15．4．2　避免“缺陷提升和降級(jí)的游戲”　247
15．4．3　準(zhǔn)備項(xiàng)目回顧　248
15．4．4　準(zhǔn)備慶祝　249
15．5　取消項(xiàng)目　251
第16章　管理項(xiàng)目組合　253
16．1　構(gòu)建所有項(xiàng)目的組合　253
16．2　評(píng)估項(xiàng)目　254
16．2．1　定性評(píng)估項(xiàng)目　254
16．2．2　定量評(píng)估項(xiàng)目　255
16．3　決定現(xiàn)在為哪個(gè)項(xiàng)目提供資金　255
16．4　對(duì)組合中的項(xiàng)目進(jìn)行排序　256
16．5　盡快啟動(dòng)項(xiàng)目　256
16．6　使用產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表管理新功能需求　258
16．6．1　構(gòu)建產(chǎn)品待辦事項(xiàng)列表　258
16．6．2　管理待辦事項(xiàng)列表　260
16．7　組合管理答疑　260
16．7．1　管理從事多個(gè)項(xiàng)目多個(gè)任務(wù)的情況　260
16．7．2　說服管理層：“切換上下文”是個(gè)壞主意　261
16．7．3　如何對(duì)多任務(wù)說“不”　263
附錄A　關(guān)于項(xiàng)目生命周期的更多詳細(xì)信息　266
附錄B　術(shù)語匯總　276
附錄C　參考書目　278